Эффективный Черчилль

Аналогичной практики — лично выезжать на места, чтобы наблюдать за рабочим процессом, — Черчилль придерживался и после того, как возглавил правительство. Например, в августе 1940 года он посетил аэродромы юго-восточного побережья, сильно пострадавшие после бомбардировок люфтваффе.

«Я очень озадачен после вчерашней поездки на аэродром Мэнстон, — писал он министру военно-воздушных сил Арчибальду Синклеру, начальнику штаба военно-воздушных сил маршалу авиации Сирилу Ньюоллу и своему представителю в комитете начальников штабов генералу Гастингсу Исмею. — Прошло уже четыре дня, как аэродром подвергся бомбардировке, а большая часть воронок на посадочных площадках до сих пор не закопана и аэродром фактически простаивает». При этом Черчилль был категорически против быстрых и, как нередко случается, халтурных ремонтных работ. «Если вы помните, что немцы сделали с аэродромом Стэвэнджер и с какой быстротой были засыпаны тогда воронки, — продолжал британский премьер в своей записке, — я должен выступить категорически против столь невнятного способа исправления ущерба».

Далее Черчилль перешел к непосредственным указаниям и предложениям:

«Все воронки должны быть засыпаны в течение 24 часов. В том случае, если в означенный период какая-нибудь воронка не будет засыпана, об этом необходимо тут же сообщить вышестоящему начальству. Для обеспечения более высокого качества работ следует создать специализированные компании, которые будут специализироваться на закапывании воронок. Можно начать, скажем, с двух компаний по 250 человек. Эти компании должны быть снабжены всем необходимым инвентарем. Также они должны иметь достаточно высокую мобильность, чтобы в течение нескольких часов добираться до необходимых мест. Кроме того, на каждом аэродроме, находящемся в зоне поражения, а впоследствии на всех остальных аэродромах местными поставщиками должны быть созданы достаточные запасы гравия, каменной кладки и прочих материалов, необходимых для устранения по меньшей мере ста воронок» [354] .

354

Личная записка премьер-министра M. 47 от 29 августа 1940 года. / Churchill papers, 20/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 761.

Но одними воронками дело не ограничилось. После своей инспекционной поездки Черчилль вынес на рассмотрение комитета начальников штабов ряд предложений по укреплению береговой линии. Британский премьер считал, что необходимо разместить 18-дюймовые гаубицы и 9,2-дюймовые пушки «на позициях, откуда они смогут воспрепятствовать швартовке и высадке противника», а также поддержать контратаки, «которые обязательно должны проводиться на каждый неудачный немецкий плацдарм» [355] .

355

Личная записка премьер-министра D. 33 от 30 августа 1940 года. / Churchill papers, 20/13. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 761–762.

В ходе своих бесконечных поездок по стране Черчилль старался посещать не только военные объекты, но и обычные города. Особенно после массированных бомбардировок. Об одной из таких поездок он вспоминал в своих мемуарах:

«Это была очень большая бомба, вероятно, воздушная торпеда. Она совершенно уничтожила или разрушила 20–30 небольших трехэтажных домов и опустошила обширное пространство в этом очень бедном районе. Над развалинами же развевались небольшие трогательные „Юнион-Джеки“. Когда мою машину узнали, со всех сторон к нам бросились люди, и скоро выросла толпа более чем в тысячу человек. Все эти люди были крайне возбуждены. Они столпились вокруг нас и всячески проявляли свою симпатию, стремясь хотя бы дотронуться до меня или погладить мою одежду. Можно было подумать, что я совершил для них какое-то великое благодеяние, которое облегчит их жребий. Я был совершенно растроган и плакал».

Генерал Исмей, находившийся в этот момент рядом с Черчиллем, вспоминал впоследствии, как одна пожилая женщина воскликнула:

— Вы видите, он действительно жалеет нас, он плачет.

Когда Уинстон сел в машину, толпа начала скандировать:

— Отплатите им! Пусть они испытают то же самое! [356]

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: генерал Исмей вспоминал впоследствии, как одна пожилая женщина воскликнула:

— Вы видите, он действительно жалеет нас, он плачет.

Когда Уинстон сел в машину, толпа начала скандировать:

— Отплатите им! Пусть они испытают то же самое!

356

Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 171–172.

В другой раз, во время посещения небольшого городка Маргит, премьер-министр сам попал под налет.

«Меня провели в большой туннель, где надолго обосновалось много народу. Когда через четверть часа мы вышли оттуда, то увидели перед собой еще дымящиеся развалины. Бомба попала в маленький ресторан. Никто не пострадал, но ресторан превратился в груду черепков битой посуды и обломков мебели. Владелец ресторана, его жена, повара и служанки — все были в слезах. Что стало с их домом? Как они теперь будут жить? И вот привилегия власти — я немедленно принял решение. На обратном пути в поезде я продиктовал письмо министру финансов Кингсли Вуду, что все убытки от пожара, причиненного вражескими налетами, должно взять на себя государство, а пострадавшим немедленно и полностью должна выплачиваться компенсация. Таким образом, бремя не будет ложиться только на плечи тех, в чьи дома или помещения, в которых они работали, попали бомбы. Это бремя будет распределяться равномерно на всю страну» [357] .

357

Там же. С. 172.

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, — только так можно принять решение, близкое к реальности.

Через две недели была разработана специальная система страхования, которой впоследствии предстоит сыграть очень важную роль в возмещении убытков обычным гражданам, пострадавшим в результате военно-воздушных налетов. Всего в рамках этой программы за годы войны населению Великобритании будет выплачено свыше 830 миллионов фунтов стерлингов.

Все эти предложения — от закапывания воронок и укрепления береговой линии до социального страхования — были бы невозможны, если бы Черчилль осуществлял управление только из своих кабинетов на Даунинг-стрит, в палате общин или в Чекерсе. Увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, — только так можно принять решение, близкое к реальности.

За всю историю Великобритании Черчилль стал самым путешествующим премьер-министром. За первые четыре года Второй мировой войны он преодолел свыше 180 тысяч километров, проведя 792 часа, или 33 дня, на море и 335 часов, или 14 суток, в воздухе [358] . К концу войны этот показатель превысил 320 тысяч километров [359] . Черчилль посещал фабрики, заводы, доки, радарные станции, береговые укрепления, беседовал с командирами и солдатами, встречался с ответственными лицами, собирая чистую информацию, не искаженную коммуникационными каналами.

358

Roberts A. Hitler and Churchill. P. 188.

359

Hayward S. F. Churchill on Leadership. P. 127.

Практикуемый Черчиллем личный контроль имеет много преимуществ. По мнению Питера Друкера, «пойти и проверить все лично — это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре» [360] .

Особенно актуальным этот подход становится в современной обстановке, где с каждым днем все большую роль начинают играть компьютеры и множество других электронных девайсов. «С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, поскольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаляются от „арены действий“, — отмечает в этой связи Питер Друкер. — Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события „на передовой“, он неминуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительностью. В противном случае они уводят нас бог знает куда» [361] .

360

Друкер П. Указ соч. С. 304.

361

Там же.

Контроль на основе обратной связи

Третий вид контроля, который использовал Черчилль, связан с механизмом обратной связи и предполагает своевременное получение информации о ходе выполнения намеченных планов. По мнению современных специалистов в области управления, одним из наиболее важных условий создания надежного и эффективного механизма обратной связи является наличие специально организованной информации [362] .

Для сбора информации Черчилль использовал большой набор инструментов. Одним из первых его распоряжений на посту военно-морского министра было создание отдельной комнаты с картами, которые позволяли чуть ли не в режиме реального времени оценивать угрозу, исходящую от подводных лодок противника, и наблюдать за сотнями торговых судов и конвоев. Кроме того, Черчилль попросил оборудовать рядом с этой комнатой отдельное помещение для сотрудников, которые должны были каждое утро отмечать специальными фигурками «все суда, расположенные на расстоянии двух, а лучше трех суток хода до наших берегов», а также перепроверять каждые двенадцать часов дислокацию всех известных кораблей и конвоев и вносить соответствующие изменения на карты [363] .

362

Там же.

363

Записка от 5 сентября 1939 года. / Admiralty papers, 205/2. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 8.

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: одним из наиболее важных условий создания надежного и эффективного механизма обратной связи является наличие специально организованной информации.

Принимавший участие в этих работах капитан Грэнтем вспоминал, что огромные карты Мирового океана в деревянных рамах разместили в старинной двухвековой библиотеке [364] . Для защиты от непосвященных все карты занавесили шторами из темной ткани. Когда руководитель вновь созданного центра оперативного мониторинга капитан Ричард Пим будет знакомить Черчилля с проделанной работой, политик скажет:

364

Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 8.