Эксперт № 20 (2013)

Рисунок: Валерий Эдельштайн

«Как стать олимпийским чемпионом по биатлону: пробегите двенадцать тысяч километров в год, отстреляйте по десять тысяч патронов. На словах все просто, но попробуйте это реализовать. Проблема не только в понимании, но в последовательности и упорстве». Сравнить с олимпийской подготовкой процесс управления себестоимостью в компании пришло в голову Сергею Колесникову , президенту корпорации «Технониколь». И с ним наверняка согласится любой руководитель из тех, кто уже научился считать каждый рубль своих затрат.

Действительно, методики контроля и снижения затрат хорошо известны. Связь между себестоимостью и темпами роста бизнеса тоже очевидна: при прочих равных более дешевому продукту легче завоевывать рынок. Тем не менее по этому показателю эффективности российские компании подчас в разы отстают от международных стандартов, не особо считаясь с затратами и избегая разве что чрезмерной расточительности. Если отбросить дежурную ссылку на слабоконкурентную среду, то причина этого как раз в неолимпийском поведении — игнорировании ежедневных тренировок и пренебрежении деталями.

Директор-дизайнер

«Есть стратегия» — с этого начинает свой рассказ о системе управления себестоимостью Владимир Мельников , президент компании «Глория Джинс». Потому что направления работы, системной и всеобъемлющей, по контролю этого параметра определяются стратегическими целями компании. Для Мельникова, например, они заключаются в наращивании скорости оборота за счет снижения цены. А цель Виктора Никитина , гендиректора Опытного завода «Микрон», — создать «непотопляемое» предприятие с системой непрерывных улучшений, направленных на снижение себестоимости. Сергей Колесников также выдвигает на первый план стратегию «снижение издержек, рост производительности труда и лидерство на рынке».

Сергей Колесников, президент «Технониколя»: «Все пять с половиной тысяч сотрудников нашей компании по-своему работают на снижение себестоимости»

Первое, что из этого следует, — ключевая роль самого генерального директора в налаживании менеджмента себестоимости. Прежде всего это касается инструментов, находящихся исключительно в арсенале генеральных директоров. Например, разработка оптимального дизайна организации, выстраивание ее структуры в соответствии со стратегическими целями. Это актуальный практический для всех компаний рычаг снижения издержек — идет ли речь о ликвидации их на логистических стыках, уменьшении коммунальных и налоговых платежей или экономии на материалах и заработной плате.

Например, на мясоперерабатывающем комбинате «Велком» ликвидировали и буферные склады, и склады готовой продукции, организовав внутреннюю логистику по принципу just-in-time. «Если вы утром придете на производство, все пусто. А вечером там уже будут формироваться заказы для магазинов», — рассказывает Раиса Демина , генеральный директор. В результате деньги не замораживаются в запасах, а продолжительность жизни продукта на полке увеличивается. В компании «Горные машины» проводят реинжиниринг, перенося территориально разбросанные, но идентичные производства заготовок, компонентов, а также сборочные цеха на одну площадку. «Это тянет за собой сокращение налога на землю, затрат на отопление, освещение, техобслуживание, транспортную логистику», — поясняет генеральный директор Евгений Ромащин .

Мебельная фабрика «Мария», снижая себестоимость, пошла по пути аутсорсинга: «Иногда выгоднее, в зависимости от объемов, от типов отделки, покупать готовые фасады. Иной раз берем полуфабрикаты, сами докрашиваем либо патинируем», — рассказывает генеральный директор Ефим Кац . «Глория Джинс», выпускающая одежду, для которой условия производства в России становятся все более тяжелыми, инвестирует в украинские швейные фабрики и создает СП во Вьетнаме. При этом Владимир Мельников уже прикидывает, как бы использовать тарифное соглашение, заключенное между Россией и Ираном, для сокращения издержек на ввоз продукции, не открыть ли предприятие в Иране.

Владимир Мельников, президент «Глория Джинс»: «Управление глобальными тарифами тоже влияет на себестоимость»

Фото: ИТАР-ТАСС

Генеральный директор определяет цели и масштаб модернизации производства, которая, при умелом использовании новых технологий и оборудования, положительно сказывается на себестоимости. Сергей Колесников замечает, что ему завидуют коллеги из европейских стран и США, выпускающие стройматериалы на 20–30-летних машинах, в то время как основанный в начале 2000-х «Технониколь» использует оборудование не старше десяти лет. Правда, для того, чтобы модернизация пошла впрок, в компании научились эксплуатировать станки по 7 тыс. часов в год, практически круглосуточно. «Это быстрая переналадка — целое искусство, это техническое обслуживание и ремонт, переход от постфактной реакции к диагностике и плавным ремонтам, — поясняет Колесников. — Кроме того, мы стараемся увеличивать производительность самих линий».

В компании «Пенетрон», выпускающей гидроизоляционные материалы, тоже делают ставку на новейшие технологии, но при этом стараются максимально сэкономить. Так, первую линию для производства сухих смесей компания сделала сама, подсмотрев аналог у американцев. Вторую линию купили у производителей фармацевтического оборудования: получилось дешевле, чем покупать специальные машины для стройиндустрии. Кроме того, оказалось, что смесители для изготовления таблеток производятся из более износостойких материалов и щадящих по отношению к конечному продукту. Сейчас компания делает третий заход с учетом предшествующего опыта. «Все мои технологи точно знают, чего они хотят, и я сам, и все мои заместители туда с головой погрузились, мы все выверяли до миллиметра», — рассказывает генеральный директор компании Игорь Черноголов о переговорах с потенциальным поставщиком. За счет детализации заказа и умения переговорщика он рассчитывает сэкономить примерно вдвое по сравнению со стандартной линией, а производительность увеличить в десять раз.

«Есть колоссальные возможности влиять на постоянные затраты за счет концентрации, упрощения структуры, повышения производительности труда благодаря организационным решениям и решениям, связанным с увеличением доли современного, высокопроизводительного оборудования», — подытоживает Евгений Ромащин. По его словам, в горном машиностроении современный обрабатывающий центр заменяет от 4 до 15 универсальных станков по разным группам операций. И пусть он дороже, но, если посчитать, сколько будет стоить произведенная на нем деталь, выгода налицо.

Виктор Никитин, гендиректор Опытного завода «Микрон»: «Одна из целей нашего бизнеса — создание непотопляемого предприятия с системой непрерывных улучшений, направленных на снижение себестоимости»

В широком смысле к дизайну организации можно отнести и корпоративную культуру, ориентированную на учет и экономию денег. «Я не позволяю себе летать бизнес-классом. Что я от этого выигрываю? То, что ни один из топ-сотрудников не задает мне вопрос, каким классом мы летаем. Все в компании знают, что мы летаем экономклассом. Я не езжу с шофером, и это тоже все заметили; соответственно, у директоров заводов нет водителей», — рассказывает Сергей Колесников. Тех же принципов придерживаются в «Пенетроне». Если кто-то хочет лететь в командировку бизнес-классом, то доплачивает сам. Более того, если в командировку отправляются два сотрудника, то живут они в одном гостиничном номере. «Хотите в разных? Пожалуйста, ваша зарплата вам позволяет, можете селиться за свой счет, — говорит Игорь Черноголов. — Особенно сотрудники мучаются, когда они со мной едут, потому что я не завтракаю и не обедаю, в лучшем случае перед сном перекусим».

Раиса Демина, говоря о роли генерального директора в создании психологического климата в компании, проводит аналогию с инвестициями: «Есть шикарный показатель — возврат на инвестиции, ROI, я его очень люблю и в своей жизни. Что мы инвестировали, то и получили. Жизнь так устроена, причем на каждом шагу. Все зависит от нас».

Отжимаются все

В конечном счете директор как создатель системы управления себестоимостью должен вовлечь в процесс всех сотрудников. Базовым методом здесь является планирование.