Эксперт № 20 (2013)

Таблица 4:

Разность темпов прироста* выручки «газелей» разных поколений и всех российских фирм

В таблице 4 собраны сведения о темпах роста разных поколений «газелей» в сравнении с темпами роста всего среднего и крупного бизнеса России. Мы просто вычитали из прироста выручки, который демонстрировали «газели», среднестатистический темп прироста всех фирм за соответствующий год. Поражает фантастический отрыв, который демонстрировало каждое из поколений «газелей» во время своего расцвета (скажем, поколение «газелей»-2011 в период 2008–2011 годов — для удобства эти годы для каждого из поколений выделены в таблице цветом). По темпам роста «газель» из года в год опережала обычную фирму на 40–50 процентных пунктов, то есть, к примеру, росла в 2010–2011 годах на целых 65–70% в год, тогда как «среднестатистическая» фирма — только на 20%.

Но, возможно, еще более примечателен другой факт. Из таблицы 4 видно, что фирмы каждого поколения «газелей» в большинстве случаев растут существенно быстрее обычных фирм еще до того, как приобретают «газельный» статус. Например, «газели»-2011 ушли в резкий отрыв от средней не в 2008-м, а еще в 2006 году (темп прироста был на 24,2 процентного пункта выше). А в 2007 году это опережение только увеличилось (до 30,5 пункта). Другими словами, выделяя фирму в качестве «газели», мы просто фиксируем наиболее интенсивную фазу освоения ею некой востребованной потребителем рыночной ниши, успешная разработка которой длится существенно дольше.

Сочетание быстроты роста с его длительностью превращает «газелей» в фактор перемен макроэкономической значимости. Почему мы десятилетиями можем говорить о плохом состоянии дорог в России и вроде даже предпринимать усилия для их улучшения, а ничего не меняется? И почему задача покрытия всей территории страны сетью сотовых станций, тоже непростая, решалась со скоростью лесного пожара? Почему длиннющая очередь желающих оплатить коммунальные платежи к окошку сберкассы десятилетиями казалась неустранимым злом, а терминалы электронной оплаты, решающие ту же задачу, за считаные годы появились на каждом углу любого города России? Потому, что в случаях мобильной телефонии, электронных платежей и прочих преображенных «газелями» отраслей существовали конкретные фирмы, которые извлекали для себя пользу и одновременно кумулятивно наращивали масштабы бизнеса по мере решения наболевшей проблемы. Именно наличие активных агентов оказывается решающим фактором перемен. Любая отрасль через некоторое время после того, как кому-то удается найти в ней бизнес-модель, открывающую дорогу к быстрому («газелеподобному») росту, стремительно перестраивается на работу по-новому.

Позволим себе пояснить это примером ОАО «Тандер» (оператор региональной сети продовольственных дискаунтеров «Магнит» — см. график 3). Начав быстрый рост с выручки 8,6 млрд рублей в 2002 году (немалой, но совершенно незначимой в масштабах страны величины) и сумев выдержать среднегодовые темпы роста 49% в течение десяти лет, к 2012 году он добился выручки почти в половину триллиона рублей. Для сравнения: оборот всей розничной торговли продовольственными товарами в России в 2012 году составлял менее 10 трлн рублей. Другими словами, даже в одиночку и только за счет органического роста, без слияний и поглощений, фирма сумела преобразовать торговую отрасль значительной части российской провинции.

Поредевший авангард

Что происходит с популяцией российских «газелей»? До кризиса 2008 года она была одной из самых крупных в мире — 7–8% общего числа фирм, по прямым подсчетам (см. таблицу 5), и, по-видимому, примерно раза в полтора б о льше в реальности, если устранить недочеты российской статистики. В развитых странах в то же докризисное время число «газелей» не превышало 3–5%. Кризис нарушил эту идиллию. Доля «газелей» в России сначала упала до 2%, а в посткризисное время застыла на отметке 2,5%.

Таблица 5:

Число «газелей» в России

«Отскока» явно не получилось. Напротив, кризис прочно сломал прежнюю модель роста, исповедовавшуюся докризисными «газелями». На графике 4 показано, что произошло с «газелями» поколения 2007 года к 2011-му, то есть к тому моменту, когда кризис экономикой вроде бы был преодолен и компании, по идее, должны были находиться в хорошем состоянии.

Результаты удручают. Прежде всего, примерно треть прежних «газелей» (31,2%) более не фигурирует в базе СПАРК. Два других типовых исхода — абсолютное сокращение выручки (его испытали 23% фирм) и ее рост темпом ниже инфляции (то есть падение в реальном измерении; 15,1% фирм) — свидетельствуют о том, что и в 2011 году соответствующие компании продолжали переживать кризис. К 2011 году число «газелей»-2007, которые находились в тяжелом положении или вообще прекратили существование, превысит две трети (69,3%).

Напротив, быстрый рост (условно таковым применительно к России принято считать 30-процентное увеличение выручки) сумели поддержать до 2011 года только 7,3% «газелей»-2007. Фактически докризисные «газели», то есть группа фирм, еще недавно бывшая наиболее быстро и устойчиво растущей частью среднего бизнеса, полностью утратили динамичность.

Болезнь снаружи…

Самая очевидная причина резкого слома тенденций — экономический кризис и сменившая его полоса неустойчивой конъюнктуры. Докризисные «газели», строившие свою бизнес-модель в расчете на тучные годы и щедро платящего потребителя, ощутили этот удар особенно остро. Тому есть документальные подтверждения. Если среднее (медианное) падение выручки фирм среднего и крупного бизнеса в 2009 году в текущих ценах составило 5,5%, то поколение «газелей» 2006 года столкнулось с падением выручки на 13,9%, а поколение 2007 года — даже на 15,2%. Парадоксально, но факт: лучшие представители среднего бизнеса пережили кризис многократно тяжелее, чем «обычные» компании.

На примерах конкретных «газелей» мы неоднократно наблюдали, как фирма, захваченная кризисом врасплох, попадала в замкнутый круг стагнации, состоящий обычно из трех компонентов: сокращения спроса, нарастания кредитной нагрузки и роста издержек. Вот как это выглядело, например, в истории ООО «Топ-книга», многолетнего лидера розничной торговли книгами и одной из «газелей»-2007. Первоначально найдя некую бизнес-изюминку, компания видела перед собой необозримые горизонты. «Топ-книге» удалось если не преодолеть, то смягчить одно из важнейших отраслевых «бутылочных горлышек» — узость ассортимента, представленного в книжных магазинах. Если аптека может в крошечном торговом помещении иметь 10–12 тыс. торговых позиций, то выставить в книжном магазине хотя бы вполовину меньшее число книг очень сложно. Как же предложить покупателю более 100 тыс. наименований книг, которые издаются в стране за год, если они даже теоретически не могут попасть на полки?

«Топ-книга» смогла расширить предлагаемый ассортимент отчасти благодаря интеграции оптового и розничного звена, существенно облегчившей логистику поставок книг в магазины, отчасти выступив одним из пионеров формата книжных супермаркетов. К сожалению, выяснилось, что приманивать покупателей с такой силой, как это делают продуктовые магазины вроде «Ашана», ее бизнес-схема все же не может. Тогда «Топ-книга» попыталась решить проблему путем форсирования роста вширь, доведя число магазинов до шести сотен. И была при этом не слишком осторожна в выборе путей финансирования роста. Да и экономить издержки в ходе головокружительного наращивания сети у нее не очень получалось.

А потом наступил кризис. «Я считаю, нашей серьезной ошибкой было то, что в своих планах мы не рассчитывали на кризис. “Топ-книга” вошла в кризис с полутора миллиардами долга по облигационному займу, который пришлось срочно отдать в декабре по оферте», — комментировал ситуацию Георгий Лямин , владелец фирмы. И далее: «Мы сделали компанию на современных IT-продуктах, с возможностью роста до 1000 магазинов и до миллиона позиций ассортимента (как крупные сети в США), но это слишком дорогая задача, и мы не смогли стать крупной сетью, потому что постепенно сокращался рынок… То есть постоянные издержки были нормальными, не хватало объема продаж, и мы не смогли его нарастить». Последовало три года агонии, сокращения ассортимента, попыток перекредитоваться.

В мае 2011-го все кончилось банкротством, оставившим за собой шлейф непогашенных долгов и серьезные подозрения в уводе остатков средств на сторону. Схожие злоключения, пусть и не со столь катастрофическим финалом, пережили очень многие «газели». Ведь ориентация на быстрый рост буквально провоцировала их попасть в такую же западню. Стоило переборщить с масштабными инвестициями накануне кризиса, и после его начала снижение спроса резко затрудняло покрытие фиксированных издержек, а «вдруг» возникшая проблема доступа к кредитам и/или их неподъемной дороговизны довершала дело. Где уж тут сохранять динамичность!