Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами
Шрифт:
И тут каждый из участников начинает прикидывать: кому-то хочется показать, что он очень загружен, ничего не успевает, его постоянно закидывают форс-мажорными задачами, и он заявляет, что вообще выполняет только 40 % из запланированного. А кто-то захочет показать, какой он результативный: конечно, 100 % поставить нельзя, а то увеличат нагрузку, но вот 90 % – в самый раз.
Так возникает некоторая растяжка, которая помогает
После того как участники проголосуют, получится разброс мнений. И команде нужно будет найти ту самую «золотую середину» – условное мнение группы, смысловой центр на шкале.
Затем мы проводим опрос влево от этой точки или вправо от этой точки. Спрашиваем: «А кто проголосовал в левой части шкалы? Пожалуйста, прокомментируйте ваше мнение. Почему именно сюда поставили метку?» Здорово, если начинают говорить люди, которые проголосовали в крайних полюсах, либо в крайне положительном, либо в крайне отрицательном. Это помогает разговорить аудиторию, ведь когда мы видим, как кто-то озвучивает противоположную нашей точку зрения, автоматически возникает желание оппонировать. И вот как раз здесь и происходит завязка диалога.
Обратите внимание, что фасилитатор фиксирует результат на доске, но при этом сам ни в коем случае не интерпретирует мнение участников, а просто показывает, что слова каждого важны. Обязательно благодарит всех за разницу мнений и всячески поощряет ее. Говорит команде о том, что сегодня все собрались для того, чтобы услышать различные мнения. Ведь, как правило, на стыке различных мнений можно найти новые возможности для того, чтобы договориться.
Например, как-то у нас была командная сессия, на которой была задача обсудить атмосферу в команде и возможность продвижения своих инициатив. После открытия сессии мы задали вопрос-трейлер «Насколько легко вам реализовывать свои идеи в нашей команде?» и продемонстрировали шкалу: от «очень трудно» до «очень легко» («очень трудно», «скорее трудно», «скорее легко», «очень легко»). Вопрос и шкала были визуализированы на флипчарте.
Мы попросили участников индивидуально проголосовать,
не обсуждая друг с другом вопрос. После этого попросили прокомментировать полярные голоса, задав вопрос: «Почему именно так проголосовали? Что значит ваша метка?»Комментарии мы фиксировали рядом с метками авторов высказывания и под конец попросили участников резюмировать, в чем они нашли схожесть и разность мнений о том, какая ситуация сложилась в команде. Присутствующие осознали, что в коллективе существует некоторое напряжение, и таким образом перекинули мостик к дальнейшему обсуждению и работе над решением проблемы.
Как правило на это упражнение уходит не более 15 минут, но бывают и исключения. Еще в начале нашей карьеры мэр большого города собрал чиновников на сессию, и, несмотря на то что его заранее предупредили и о сути инструмента, и о тайминге, потребовал с каждого чиновника объяснение, почему метка поставлена тут или там. Опытные чиновники быстренько отрапортовали с внятной аргументацией, но в итоге мы потеряли полтора часа… Получился непростой такой разговор, хотя в целом и полезный для сессии.
Примеры вопросов-трейлеров:
«Работа над стратегией похожа на пляжный отдых или на толкание машины в гору?»
«Насколько мы приблизились к выполнению годовых целей? В начале пути, в середине, в тупике, близки к финишу?»
Цель: включить группу в обсуждение темы встречи, проблематизировать, поднять уровень энергии, прояснить настрой участников по вопросу.
Как применять:
1. Подготовьте вопрос, который анонсирует тему встречи и на который нет однозначного ответа. Вопрос может включать самооценку или оценку ситуации, результатов работы.
2. Подготовьте визуальный шаблон на доске или флипчарте. Сделайте шкалу, например от 0 % до 100 %.
3. Попросите участников одновременно проголосовать клейкими метками или поставить галочки маркерами на том участке шкалы, который кажется им отражающим ответ на заданный вопрос.
Конец ознакомительного фрагмента.