Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

И между тем модель конгломерата доминирует в информационных отраслях конца XX — начала XXI в. И в США, и в других странах на нее приходится львиная доля отраслей культуры. Как и предшествовавшие ей интегрированные киностудии Голливуда, конгломераты могут быть благодетелями или злейшими врагами творчества. Благодаря мощным оборотам они дают информационным отраслям финансовую стабильность и, теоретически, огромную свободу, чтобы пробовать рискованные проекты. Но при всем этом конгломерат запросто может превратиться в педантичного, жесткого хозяина, одержимого максимизацией прибыли от своей интеллектуальной собственности. В самом худшем варианте такая организация может довести логику массового производства культуры до крайней банальности и пошлости, если это представляется финансово оправданным. И это заставляет вспомнить пророчество Олдоса Хаксли, сделанное в 1927 г., о машине, которая использует «все возможности науки для процветания тупости» {342} .

342

Aldous Huxley, «The Outlook for American Culture», Harper’s Magazine,August 1927.

Больше не рискуем

Итак, единственный крупный провал — «Врата рая» — привел к краху целой студии. Поэтому кинобизнес встал перед необходимостью искать новые способы обезопасить себя от неудач. Как мы увидим, защита от финансовых катастроф стала, пожалуй, главной причиной появления медиаконгломератов. Но подтекст ситуации на самом деле шире: наш сегодняшний мир развлечений и своей формой, и содержанием обязан установкам риск-менеджмента в сфере, где неуспех может стоить невероятных денег.

Несколько базовых моментов касательно экономики развлекательной отрасли помогут нам лучше понять это. В ее основе лежит непреложный факт: успех каждого отдельного продукта крайне сложно предсказать. Существует гигантское различие между прибылью, которую приносят средненькие проекты и настоящие хиты. Другими словами, индустрия развлечений является классическим и ярчайшим примером отрасли, которую экономисты называют «основанной на хитах» {343} .

Таким образом, горстка коммерчески успешных продуктов приносит на несколько порядков больше денег, чем все остальные. Разница между № 1 и № 20 в рейтинге любой медиаотрасли хорошо описана редактором журнала Wired Крисом Андерсоном в его книге The Long Tail («Длинный хвост»), которая, кстати, стала бестселлером. Книга знаменита тем, что прославляет бизнес-модели интернета, однако, кроме этого, Андерсон на реальных данных показывает: своей прибылью компании обязаны сравнительно небольшому количеству хитов. Отсюда вытекает специфическое распределение спроса (как показано на иллюстрации), которое обычно ставит в тупик и разочаровывает консультантов по управлению. На практике, если взять отрасль книгоиздания в качестве примера, это означает, что семь книг про Гарри Поттера превосходят по доходам тысячи других книг, вместе взятых. Точно так же и в кино: колоссальный блокбастер может обогнать кассовые сборы сотен независимых фильмов, и так далее [80] {344} .

343

Экономическую точку зрения на кинобизнес см. в John Sedgwick and Michael Pokorny, An Economic History of Film(New York: Routledge, 2005). Также интересная дискуссия о неопределенности в киноиндустрии: Arthur S. De Vany, Hollywood Economics: How Extreme Uncertainty Shapes the Film Industry(London: Routledge, 2004).

80

В своей книге Андерсон также указывает, что, вопреки расхожему мнению, в «хвосте» потребительского спроса скрыт такой же финансовый потенциал, как и в «голове». То есть бизнес-модель может работать как на основе большого количества средних продуктов, так и на основе нескольких, но по-настоящему популярных.

344

Теорию Андерсона и его рассуждения о взаимосвязи «головы» и «хвоста» потребительского спроса см. в Chris Anderson, The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More(New York: Hyperion, 2006).

Вторая особенность заключается в том, что хиты не так уж просто распознать заранее. Порой фильм появляется из ниоткуда и срывает куш. Так случилось с первым «Рокки» — малобюджетным фильмом неизвестного в то время Сильвестра Сталлоне, который стал самой обсуждаемой премьерой 1976 г. С другой стороны, и очевидные фавориты зачастую оправдывают ожидания благодаря кинематографическому таланту создателей (как «Апокалипсис сегодня») или чудесам компьютерной графики и неожиданной актуальности сюжета (как «Аватар»). Но все же не бывает длинных и дорогих картин, в которых настолько явно угадывается будущий успех, что киностудии не несут никаких рисков. Такие фильмы, как «Врата рая» или Ishtar («Иштар»), — настоящая ложка дегтя в статистике кинобизнеса. Они с треском провалились, несмотря на именитых режиссеров, известных актеров и солидные бюджеты. Почти невозможно предсказать наверняка, какой фильм станет легендарным, а какой покроет продюсеров позором. Даже перед выходом «Титаника» и «Аватара» — самых обсуждаемых картин в истории кино — многие эксперты предсказывали, что это будет финансовое самоубийство.

^{Спрос в развлекательном бизнесе}

Почему же так сложно предсказать успех в индустрии развлечений? Дать ответ непросто, однако можно начать с того, чтобы присмотреться к природе спроса. По сравнению с такими товарами, как, скажем, пиво или носки, продукты развлекательной сферы имеют важную особенность: потребитель в них не нуждается,он должен захотетьих. Люди должны захотеть вложить свое время и деньги — 90 минут на фильм, 25 долларов на книжку — без гарантии того, что они получат удовлетворение или достигнут желаемого эффекта. Конечно, есть ситуации, когда желание развлечения представляется необходимостью — например, во время долгого перелета. Но даже тогда эта потребность не уникальна: чтобы занять время, сойдет, в общем-то, любой приличный фильм. Суть в том, что каждая книга, кино или телепрограмма создается в атмосфере тревожного понимания, что она может оказаться полным провалом. Как пишет экономист в сфере кино Артур Де Вэни, «каждый актер, сценарист, режиссер и директор студии знают, что их слава и успех мимолетны — с каждым выпускаемым фильмом перед ними маячит вечная угроза неудачи» {345} .

345

De Vany, Hollywood Economics,4.

Неопределенность и изменчивый спрос, лежащие в самой основе индустрии развлечений, вынудили разработать большой спектр защитных мер. Как мы убедимся, структура развлекательной сферы имеет смысл лишь с точки зрения минимизации риска. Часть приемов очевидны: например, делать ставку на звездных актеров или режиссеров (обычно первый вариант), а также на сиквелы [81] (копируя прошлый успех в надежде, что молния ударит дважды в одно место). Есть и весьма заумные системы финансового менеджмента и совместного учета, направленные на то, чтобы распределить успешные и провальные картины по бухгалтерскому балансу всей компании. Эти схемы связывает одно: они меняют облик американской и мировой поп-культуры.

81

Сиквел — фильм, сюжет которого представляет собой продолжение оригинальной картины. Прим. перев.

Стратегия 1: создание конгломератов

Если главной проблемой развлекательной отрасли была непредсказуемость успехов и неудач, то у человека по имени Стивен Росс имелось ее решение. Будучи главой компании Kinney National Service, Росс в 1969 г. приобрел бедствующий бизнес Warner Bros. — Seven Arts в сфере кино и звукозаписи за 400 млн долларов. Он решил выйти на рынок развлечений. Через два года Kinney была переименована в Warner Communications, и в течение следующих 10 лет Росс стал первым примером нового архетипа: великий медиамагнат, не принадлежащий к когорте глав киностудий и прочих своих предшественников в директорском кабинете. Росс был первым подлинным бизнесменом — он покупал и продавал имущество компании, в отличие от продюсера или прокатчика, который добивался успеха. Как таковой он думал о риске совершенно по-новому. Сегодня его имя уже забыто, но тем не менее Росс остается ключевой фигурой, и не только из-за корпоративной структуры, которую он разработал, но также потому, что его компания и сама его личность стали ролевой моделью. Среди его последователей — Майкл Эйснер из Disney и Барри Диллер из Paramount и Twentieth Century Fox. Росс усовершенствовал финансовые схемы, на которых держались конгломераты, благодаря чему в сфере развлечений появилось достаточно свободы для того, чтобы все были довольны. А кроме того, он достиг такого размаха, рядом с которым бледнеет даже роскошь римских императоров {346} .

346

Биография Стивена Росса — занимательное чтение, а кроме того, в ней рассказывается об истории создания Time Warner. См. Connie Bruck, Master of the Game: Steve Ross and the Creation of Time Warner(New York: Simon and Schuster, 1994).

Разумеется, с тех самых пор, как зародился кинобизнес, в уравнении всегда присутствовала необходимость справляться с базовым риском. Даже методы старого кинематографа можно разобрать с этой точки зрения. Картель Эдисона, к примеру, в 1908 г. жестко устанавливал цены ради гарантии того, что по всей отрасли затраты всегда будут ниже доходов. Этой же цели служила и насаждаемая однородность продукции — простые сюжеты, короткие фильмы, отсутствие ярких, звездных актеров и запрет на большую часть заграничного кино. Все это делалось по одной причине: чтобы любой отдельно взятый фильм был не лучше и не хуже других. Создавая взаимозаменяемые картины, как сказал бы экономист, картель стремился выровнять разницу между лучшими и худшими. Таким образом, судьба каждого фильма становилась гораздо более предсказуемой.

Вертикальную интеграцию киностудий, которая началась в 1920-е гг. с Paramount и прочих, также можно расценивать в качестве попытки минимизации рисков инвестиций. Раз студиям принадлежит каждое звено процесса производства и распространения, начиная от актеров и заканчивая сиденьями в кинотеатрах, они могут не только держать под контролем расходы, но и, в некоторой степени, обеспечивать нужный размер зрительской аудитории. Конечно, эта схема не всегда срабатывала, однако с ее помощью студии действительно добились определенной стабильности в бизнесе.

Но подход Росса к этой проблеме оказался куда более изобретательным. Он застраховал киностудию Warner Bros. от резких колебаний с помощью налаженного дохода от посторонних видов бизнеса. В течение 1970–1980-х гг. ради денежного потока были приобретены службы по уборке, издательство DC Comics, частный монетный двор Franklin Mint, журнал Mad, Garden State National Bank, компания видеоигр Atari и даже футбольная команда New York Cosmos. Не каждый из этих активов относился к коммуникациям, однако все они были куплены во имя «эффекта синергии».

Этот причудливый портфель активов на деле позволил достичь двух видов баланса. Первый, разумеется, касался различных медиаканалов. Как мы сказали, и музыкальные альбомы, и телешоу, и книги уязвимы перед лицом опасностей, которые присущи отраслям, «основанным на хитах». Группа медиакомпаний, собранных вместе, — это способ распределить риски и выгоды разных платформ. То есть роман-бестселлер вытягивает никчемный фильм, чтобы в целом поддерживать некий стабильный уровень доходов. Но, чтобы по-настоящему защититься от катастроф масштаба «Врат рая», Россу пришлось пойти на хитрость и уравновесить нестабильность развлекательной продукции в целом с помощью гораздо более надежных источников дохода. Под крылом Warner Communications наравне с компаниями сферы кино и музыки нашли приют автостоянки, службы проката машин и даже похоронные бюро (на которых раньше специализировался Росс).