Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Я пришел к специалисту финансового отдела Continental и попросил показать, как работает программа. Все было предельно просто: надо только внести данные маршрутов, ориентировочные данные о доле рынка каждого маршрута и указать, какое летное оборудование используется. Программа сама объединяла эту информацию с данными об эксплуатационных расходах и выдавала затраты на одну ASM для каждого маршрута. Далее сотрудник ввел еще два показателя: ожидаемый коэффициент загрузки самолетов (55 %) и гарантированную доходность капитала (12 %). На основе всех введенных данных программа выдала прогноз будущего тарифа на авиаперевозки, который – непременно «будет расти, а не снижаться».
Я довольно скептически поинтересовался:
– И это прогноз тарифа? Передо мной всего лишь расходы и коэффициент государственной дотации!
– Мы довольно давно используем эту модель планирования, и она весьма надежна, – сухо ответил специалист.
– А что вы потом делаете с этими цифрами? Куда они направляются отсюда дальше? – потрясенно спросил я.
– В Комитет по
Иными словами, Continental использовала для прогнозирования стоимости авиабилетов в новую эру конкуренции ту же систему, что и во времена жесткого регулирования отрасли. Именно так она обосновывала свои предложения в ходе переговоров с Комитетом по гражданской авиации. Однако полученный таким образом прогноз совершенно не учитывал конкуренции, спроса и предложения, равно как и потенциальных возможностей разных игроков и прочих важных факторов рынка. Единственное, что модель планирования действительно «предсказывала», – так это то, как отнесется к тарифам Комитет по гражданской авиации США. Составлялся план очень просто: к расходам приплюсовывалась государственная надбавка, вот и все. Словом, программа Boeing Fleet Planner была отличным инструментом, но для достоверности ее предсказаний требовался мощный регулятор отрасли, гарантирующий компании 12-процентную доходность капитала при наполовину заполненном салоне самолета.
Отрасль перешла от жесткого правительственного контроля к «свободному плаванию». И на самом деле воодушевляющие речи главы Continental заиграли новыми красками, в них звучали призывы и к соревновательному духу, и к агрессивной политике. Однако маркетинговые методы руководства, его подход к планированию и ценообразованию – все основополагающие принципы – остались прежними. Новый соревновательный дух обернулся только агрессией, без малейшей примеси мастерства и мудрости.
Потребовался еще месяц, чтобы авиаперевозчики почувствовали на своей шее смертоносную удавку еще одного практического правила бывшей эпохи регулирования. Устанавливая тарифы, которые обещали авиакомпаниям «справедливую» доходность капитала в 12 % – капитал в данном случае складывался из собственного и долгового капитала компании, – Комитет по гражданской авиации, по сути, гарантировал выплату авиакомпанией ее долгового процента. В итоге требовалось лишь не очень сильно отклоняться от общей нормы. Данное правило работало и в банковской сфере: банки автоматически считали авиакомпании надежными клиентами, всегда платящими по долгам. Все это довольно сильно сказывалось на отношении авиакомпаний к закупкам нового оборудования. При переходе с винтовых воздушных судов на реактивные, а потом с узкофюзеляжных самолетов на широкофюзеляжные, в новые машины вкладывались миллиарды долларов; в итоге производственные мощности авиаперевозчиков резко возрастали. В нормально функционирующей отрасли ввод в эксплуатацию такого количества нового оборудования одновременно всеми конкурентами неизменно привел бы к обвалу цен и огромным убыткам. Впрочем, участники рынка стали бы все разом расширять свои мощности только в том случае, если бы вдруг возник поистине невероятный спрос на их продукт. Но в отрасли авиаперевозок в периоды появления избыточных мощностей на помощь тут же приходил Комитет, который законодательно удерживал цены на авиабилеты на том же уровне, а иногда даже повышал их. Техническое переоснащение авиакомпаний в эпоху регулирования отрасли не считалось стратегической задачей. Достаточно было придерживаться простого правила: все переоснащаются, переоснащайся и ты.
Однако отмена регулирования означала также отмену всех прежних основополагающих правил отрасли. Императивы наподобие переходи на дальние маршруты; тарифы покроют валовые издержки; все переоснащаются, переоснащайся и ты в новых условиях уже не работали. Но вопреки здравому смыслу в период с 1979 по 1983 год крупнейшие компании продолжали играть по старым правилам; в 1981 году United, American и Eastern в совокупности понесли убытки в размере 240 миллионов долларов, в то время как перевозчики, обслуживавшие более короткие маршруты (Delta, Frontier, USAir и др.), получили неплохую прибыль. В течение двух последующих десятилетий из крупных авиакомпаний прибыльной оставалась только Southwest. Цены на дальние авиаперевозки за 1984–1985 годы снизились на 27 %, а на короткие малообъемные выросли на 40 %, обеспечив полную окупаемость расходов. Прогноз нашей группы оказался по существу верным. Вершиной мудрости его, конечно, не назовешь, но по крайне мере мы не пошли на поводу устоявшихся эмпирических правил.
Надо признать, правильные советы и прогнозы не всегда помогают тем, кто принимает решения. В случае с Continental довольно скверный бойкот здравому смыслу со стороны руководства отвлек внимание компании от динамики рынка. План закупки новых самолетов с треском провалился, когда тарифы не повысились, а убытки начали расти. Заметив бедственное положение компании, инвестор Фрэнк Лоренцо, уже контролирующий Texas Air, инициировал в 1981 году враждебное поглощение Continental. Высшие руководители компании никак не ожидали, что крошечная Texas Air сумеет воплотить свой агрессивный план в жизнь, и только к концу 1980-х им пришлось смириться с этим крайне неприятным фактом. Судьба Ала Фельдмана оказалась поистине трагической: в августе 1981 года,
побежденный и страдающий от глубочайшей депрессии, он покончил жизнь самоубийством в собственном кабинете.Фрэнк Лоренцо в 1982 году окончательно завершил процедуру слияния Continental с Texas Air. Спустя год вновь созданная компания обанкротилась – отчасти в результате тактического маневра, предпринятого с целью вывода ценного оборудования из заключенных ранее коллективных договоров. Новая Continental Airlines вышла из банкротства в 1986 году и вскоре поглотила компании Frontier, People Express и New York Air. Фрэнк Лоренцо продал свою долю в бизнесе в 1990 году.
С инертностью, которая является следствием устаревших или просто неверных практических правил, можно бороться, причем вполне успешно. Главным барьером в данном случае становится отсутствие гибкости высшего руководства компании. Если лидер убежден в необходимости перемен, они в организации будут происходить довольно быстро. Стандартные инструменты достижения такой цели следующие: наем новых управляющих из компаний, использующих более продвинутые и успешные методы работы; поглощение компаний, в которых хорошо поставлена организация труда; привлечение квалифицированных консультантов. Я предложил бы более простой и дешевый способ: пересмотрите заведенный порядок и измените рутинную практику; скорее всего, вам придется избавиться от сотрудников, придерживающихся устаревших правил; не избежать вам и полной реорганизации информационных отделов.
Инерция культурного наследия
Я получил возможность досконально изучить феномен инерции корпоративной культуры на примере деятельности AT&T в 1984 году [21] . Будучи корпоративным изобретателем первой в мире системы Unix, которая легла в основу операционных систем с открытым исходным кодом Linux и Mac OS X, AT&T просто обязана была стать крупным игроком в области информационно-вычислительной связи. Меня пригласили в качестве консультанта для разработки новых продуктов и стратегий.
21
К этому времени AT&T отошла от узкого традиционного бизнеса – местной телефонии; деятельность корпорации включала разные направления – это и исследовательская работа научного центра Bell Labs, и техническая инновационная работа производственного подразделения Western Electric, и поставка клиентам телекоммуникационных услуг, в том числе дальней телефонной связи. В наши дни сам бренд AT&T сохранился, но он уже относится к совершенно другому типу деятельности. Сегодня AT&T – конгломерат, то есть пестрое собрание телекоммуникационных и местных телефонных компаний. Bell Labs и Western Electric теперь принадлежат Alcatel-Lucent. Из AT&T выделилось подразделение, занимавшееся разработкой и администрированием корпоративных сетей связи, сейчас это самостоятельная компания Avaya.
Стратегические планы компании, составлять которые я и был призван помогать, в числе прочего включали разработку ключевых программных пакетов и их согласование с брендом AT&T1. Мы планировали, что эти пакеты и модули расширения для них поступят в продажу в электронном виде – по телефонным линиям, с применением разработанных в AT&T «соединяющих компьютеров» [22] . И наконец, мы были заинтересованы в появлении упрощенной версии Unix для ПК, способной поддерживать графический пользовательский интерфейс.
22
Интернет в начале 1980-х годах считался научной диковиной; его развитие в общенациональном масштабе началось только в 1986 году, когда проект стал финансироваться Национальным научным фондом США.
Мои деловые отношения с AT&T укрепились настолько, что несколько высокопоставленных управляющих доверили мне довольно деликатную, с их точки зрения, тайну. Как оказалось, компания не обладала достаточными компетенциями в разработке новых продуктов. Конечно, AT&T являлась гордым собственником Bell Labs – научно-исследовательского центра, в недрах которого родились, помимо всего прочего, транзистор, язык программирования С и операционная система Unix. Безусловно, AT&T на удивление глубоко проникла в основы основ естественной природы, но в создании практичных потребительских продуктов компания оставалась дилетантом.
В связи с этим мне поведали историю о мобильной телефонии, идеологию которой Bell Labs разрабатывала с 1947 года, однако первое испытание сотового телефона в рыночных условиях в 1977 году пришлось проводить с использованием оборудования Motorola. Другая не менее впечатляющая история повествовала о системе видеотексной связи: в 1983 году, чтобы протестировать новую систему видеотекса Viewtron, AT&T специально объединила усилия с газетным концерном Knight Ridder. Система предназначалась для вывода новостей, прогнозов погоды, расписаний авиалиний, результатов спортивных состязаний и информации местного характера на экраны домашних телевизоров в виде текста. Но Bell Labs так и не удалось разработать программное обеспечение, способное удовлетворить хотя бы минимальные требования испытаний на рынке. Вместо нее софт для системы писала небольшая сторонняя компания Infomart, сотрудничавшая с Knight Ridder на условиях субподряда.