Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Из рассказанных мне историй я извлек для себя полезный, но суровый урок, прежде всего касающийся «соединяющего компьютера» – персонального компьютера, соединенного через модем с источником сетевых услуг (впереди нас ждало еще целое десятилетие, пока интернет станет всеобщим достоянием). Я решил продемонстрировать высшему руководству AT&T огромный потенциал торговли программным обеспечением с применением компьютера. В качестве метафоры я выбрал лифт: первый этаж – игры, второй – коммунальные услуги, третий – вычисления. Затем мы начали обсуждать с Bell Labs задачу написания простой программы для демонстрации этого интерфейса, базирующейся на ПК. Исследователи сразу заявили, что им потребуются три миллиона долларов и два года. Я предложил остановиться на более простом подходе, в ответ на что представитель Bell Labs посоветовал мне «не лезть в прерогативы разработчиков». Расстроенный и злой,
Проблема AT&T состояла отнюдь не в некомпетентности отдельных категорий сотрудников, а в культуре, то есть в трудовых нормах и образе мышления персонала. Bell Labs занималась фундаментальными исследованиями, а не разработкой продуктов. Реакция сотрудников лаборатории на мою просьбу создать демонстрационную версию в принципе была правомерной – представьте, что вы услышите от инженеров Boeing, если попросите их сконструировать игрушечный самолетик. В AT&T точно так же, как в большинстве крупных университетов, мощные научные прорывы, совершаемые очень небольшим числом невероятно талантливых исследователей, использовались для оправдания созерцательного существования тысяч других сотрудников. Долгие прошлые десятилетия, в течение которых AT&T оставалась жестко регулируемой государством монополией, эта культура росла и процветала. В новых условиях дерегулирования, конкуренции и резкого расширения возможностей в области применения компьютеров в массовом маркетинге и передаче данных подобный подход к ведению дел стал серьезным препятствием на пути к реальному прогрессу. Ситуация усугублялась тем, что такому культурному наследию никто не противостоял. Не слишком разбираясь в вопросах технологии, многие руководители AT&T либо не постигали самой проблемы, либо недооценивали ее важности. А у тех, кто все понимал, практически не было шансов изменить нрав Bell Laboratories, этой жемчужины в короне американских научно-исследовательских институтов, этого храма науки, поставлявшего миру лауреатов Нобелевской премии.
Вся работа над стратегией AT&T, проделанная мною в 1984–1985 годах, оказалась тщетной. А выученный мной урок состоял в том, что самая хорошая стратегия по продвижению продукта бесполезна в случае отсутствия некоторых важных компетенций, если на пути их развития прочно расположилась корпоративная традиционная культура. На первый взгляд вполне разумные и продуманные цели, в разработке которых я лично принимал участие, оказались недостижимыми. Потребовалось по меньшей мере лет десять, пока компания, «сбросив лишний вес» и приобретя украсившую ее гибкость, поставила искусство своих инженеров на службу конкурентоспособной стратегии.
В дальнейшем Western Electric и большинство отделов Bell Labs отпочковались от AT&T; в 1996 году новая компания получила название Lucent Technologies. Уолл-стрит сразу прониклась к ней самыми теплыми чувствами. Еще до появления первых реальных доказательств прибыльности молодой компании курс ее акций вырос с 8 до 80 долларов, но в 2002 году рухнул до уровня ниже одного доллара; в 2006 году Lucent осуществила слияние с французским производителем телекоммуникационного оборудования Alcatel, после чего общая стоимость Alcatel-Lucent снизилась на 70 % – в основном из-за убыточных операций Lucent.
Мы употребляем слово культура для определения совокупности элементов социального поведения. Как правило, традиционная культура очень устойчива и яростно сопротивляется любым изменениям. Приведу жестокий, но яркий пример из истории. Лидер красных кхмеров Пол Пот убил каждого пятидесятого жителя Камбоджи, казнил практически всю интеллигенцию страны, сжег почти все книги, поставил вне закона религию, банки, валюту и частную собственность. Но все это не слишком изменило традиционную культуру Камбоджи. Безусловно, организационная культура укореняется не так прочно, как национальная, религиозная или этническая, но было бы серьезной ошибкой думать, что ее можно изменить быстро и беспроблемно.
Первый шаг в преодолении инертности, порождаемой организационной культурой, заключается в ее упрощении. Следует аннулировать излишне сложные рабочие моменты и традиционно возникшие между структурными единицами негласные соглашения, как правило, маскирующие непродуктивные затраты и неэффективность. Избавьтесь от лишнего административного управления, откажитесь от несущественных операций. Продайте, закройте, отделите, выведите из штата – делайте все, чтобы обновить корпоративную среду. Непременно расформируйте разные координационные комитеты и прочие искуственно усложненные структурные единицы, которыми кишат современные
учреждения. Упрощенная организационная структура обязательно покажет, какие хозяйственные единицы устарели и работают неэффективно, выявит бездействие отдельных сотрудников и подразделений, бесполезность которых тщательно покрывалась администрацией ради ее собственных интересов.После первого этапа часто требуется произвести операционную фрагментацию. Если деятельность ваших операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их спокойно – это не составит никакого труда и не принесет вреда. Подобная фрагментация ломает в организации политические коалиции, нарушает комфорт взаимного субсидирования, ставит мелкие операционные единицы под пристальный контроль руководства – благодаря таким шагам вы получаете возможность тщательно следить за их деятельностью и оценивать их реальную эффективность. После фрагментации и дополнительного упрощения следует произвести сортировку – своего рода классификацию по степени поражения. В результате одни подразделения будут упразднены, другие придется модернизировать, третьи послужат началом новой структуры. Сортировку необходимо основывать как на показателях качества работы, так и на критерии укорененности традиций – ни в коем случае нельзя оставлять даже высокоэффективные операционные единицы с дефектной культурной средой, которая может распространять заразу в коллективе. После отсева и сортировки можно переходить непосредственно к «ремонту», который состоит из конкретных преобразований и восстановительных процедур.
Изменение организационной культуры предполагает корректировку трудовых норм и системы ценностей коллектива. Обычно нормы устанавливаются, поддерживаются и ежедневно насаждаются усилиями малой социальной группы во главе с высокостатусным лидером. Достаточно сменить его одного и поставить на это место человека, который станет выразителем правил и ценностей руководства. Если никто не будет противодействовать вашим целям, то все преобразования пройдут легко. Помните одно: в «ремонтируемом» подразделении во главе угла должно быть формирование нового стиля и режима работы, а не повышение ее эффективности.
Когда большинство операционных единиц заработают правильно, можно начинать внедрять новые механизмы координации деятельности, постепенно отменяя фрагментацию организационной структуры, произведенную ранее для воздействия на инертность коллектива.
Инерция доверительного отношения клиентов
Инертность организации не всегда вызвана надоевшим заведенным порядком и застывшими культурными традициями. Несмотря на изменения на рынке или атаку конкурентов, компания предпочитает бездействовать, потому что любая реакция с ее стороны может нарушить благоприятное равновесие, что повлечет отток прибыли. Приток капитала продолжается благодаря инертности клиентов. Подобную вялую реакцию я называю инерцией доверительного отношения клиентов.
Рассмотрим это положение на примере работы банков. Базисная ставка процента в США поднялась в 1980 году до беспрецедентных 20 %. Как отреагировали на это банки, которые только получили свободу открывать клиентские счета на рынке краткосрочного капитала? Относительно новые и небольшие банки, желавшие увеличить объем своих розничных операций, с готовностью начали предлагать клиентам счета нового типа с такими высокими процентами. Но многие банки-старожилы, имея устоявшуюся клиентскую базу, не хотели рисковать. Если бы их многолетние вкладчики проявили гибкую заинтересованность, то есть сразу перешли в банки, предлагающие самый высокий процент, их прежним банкам пришлось бы идти в ногу с рынком или уйти из бизнеса. Но клиенты оказались не слишком динамичными.
В те времена я консультировал старейший сберегательный банк США Philadelphia Savings Fund Society (далее PSFS) и однажды на встрече задал его руководителям вопрос о структуре ставок по депозитам. Один вице-президент попытался было найти брошюру с описанием счетов с наибольшими процентами, но быстро оставил это занятие. И просто сказал: «Знаете, нашим средним вкладчиком является пенсионер, а он не слишком искушен в банковском деле. При этом деньги этих клиентов образуют последний гигантский фонд пятипроцентных денег, оставшийся на планете!» Банкир имел в виду, что банк из вкладов клиентов-пенсионеров может давать ссуду и зарабатывать на этом 12 % и более, а самим пенсионерам выплачивать всего 5 %. Конечно, некоторые вкладчики уходили, но большинство по инерции оставалось, поэтому банки продолжали получать огромную прибыль. Для конкурентов в этой ситуации важнее всего была возможность переманивать клиентов PSFS, не опасаясь реакции со стороны мощного соперника.