Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Следующий пример касается телекоммуникационных компаний. Региональные операторы Bell сильно варьировались по числу обслуживаемых ими бизнес-клиентов. Посмотрим, кто с появлением интернета первый предоставил услуги цифровой абонентской линии связи [23] . Как известно, первоначальным предложением телефонных компаний корпоративным клиентам, заинтересованным в электронной передаче данных, были линии T1. Стоила эта услуга около четырех тысяч долларов в месяц, данные передавались со скоростью 1,5 мегабайта в секунду. По состоянию на 1998 год скорость цифровых абонентских линий составляла лишь треть от скорости T1, зато цены были в тридцать раз ниже. Иными словами, клиент мог полностью заменить линию T1 тремя цифровыми линиями и платить за услугу в десять раз меньше. Но телефонные компании, обслуживавшие Нью-Йорк, Чикаго и Сан-Франциско, предпочли другой путь: они не стали предлагать клиентам цифровые абонентские линии, поскольку не смогли полностью отказаться от весьма прибыльных линий T1. Каждый год компании-операторы теряли
23
Если досконально изучить сложившуюся на рынке ситуацию, то вполне можно было бы прогнозировать, что первой телефонной компанией, предложившей услуги цифровой абонентской связи бизнес-клиентам, должна стать U.S. West, в прошлом Mountain Bell, со штаб-квартирой в Денвере. Она меньше других поставляла услуги по линиям T1 и при этом обслуживала быстрорастущие корпоративный и частный рынки. Действительно, именно она и стала новатором в создании первых цифровых абонентских линий.
В данном случае бездействие телефонных компаний стало результатом инерции доверительного отношения клиентов; они не хотели менять поставщика даже при более выгодных предложениях. Из-за равнодушного поведения и абонентов, и их провайдеров были одурачены сотни компаний и инвесторов. Фантастические темпы расширения операторов «новой сети» воспринимались многими как веское доказательство их конкурентного преимущества, в них начали активно вкладывать деньги, и курс акций «новичков» резко взлетел вверх. Этот «пузырь» лопнул в 2000 году, когда «старики» наконец одумались и стали отказываться от линий T1. Началась реальная конкурентная борьба, но ее исход все равно был предрешен. Ни один местный оператор телефонной связи не выжил.
Инерция доверительного отношения клиентов ослабевает и прекращается, когда организация понимает, что адаптация к изменившимся обстоятельствам важнее их сохранения. Иногда это происходит совершенно неожиданно, как, например, в области телекоммуникаций после 1999 года. Операторы-агрессоры, какое-то время весьма успешно отбиравшие бизнес у сонных конкурентов, вдруг обнаружили, что перестали получать прибыль. Этот эффект усиливался еще и тем, что абоненты, вначале отвернувшиеся от инертных игроков рынка, при первой же возможности могли с той же легкостью к ним вернуться – по принципу естественного самосохранения человек падок на новые более выгодные предложения.
Однако, если атакующему конкуренту удается привязать к себе вновь приобретенного клиента низкими ценами и добиться его лояльности, все попытки замешкавшегося игрока восстановить прежние позиции в конкурентной борьбе и вернуть сбежавших клиентов могут оказаться тщетными.
Разлад и хаос
Увидеть энтропию в действии не составляет никакого труда. С течением времени даже величайшие произведения искусства тускнеют и ветшают, и оригинальный замысел автора становится все более и более неясным – пока за работу не возьмутся квалифицированные реставраторы. Когда едешь по пригородной улице, сразу замечаешь заброшенные дома, заросшие сорняками сады, заборы с облезшей краской. Таким же образом можно легко выявить компанию, которой в последнее время не слишком умело управляли. Ассортимент выпускаемых изделий становится все более разбросанным; цены на продукты, в угоду отделу продаж, устанавливаются на низком уровне; товары доставляются непозволительно долго. Львиная доля прибыли остается в компании и идет на премии верхушке руководителей, чья единственная заслуга состоит в том, что они сумели «по случаю» во внутренней конкурентной борьбе обойти своих коллег-управляющих.
Разлад и хаос в бизнесе – великое благо для экспертов и консультантов по вопросам управления и стратегии. Они наперебой предлагают и рекламируют множество умных концепций, однако лучше всего их кормит собственное профессиональное умение бороться с разрухой – очищать компании от мусора и сорняков, неизменно произрастающих в любом организационном саду.
Dentons
В 1997 году владельцы семейного бизнеса Dentons Карл и Мэрайя Дентон пригласили меня проанализировать и дать оценку общей эффективности их компании. Dentons управляла сетью торговых точек в четырех штатах США, предлагающих товары для садоводства и ландшафтного дизайна. Создана она была в далекие 1930-е годы, когда несколько отдельных розничных магазинов объединились, чтобы пережить тяжелые времена Великой депрессии. Первоначально компания обслуживала жителей отдаленной сельской местности, но уже на протяжении ряда лет уверенно укрепляла позиции и в пригородах крупных городов. Двадцать восемь ее торговых точек работали под тремя разными брендами, но на самом деле были очень похожи друг на друга. Каждая состояла из магазина, в котором продавались садовые принадлежности и инструменты, и большой открытой площадки, торговавшей саженцами, почвой и различными материалами для ландшафтного дизайна. Двадцатью точками чета Дентонов управляла сама, а остальные восемь сдавала в аренду.
Карл и Мэрайя Дентон слыли заядлыми садоводами, их дом мог служить отличной рекламой
предлагаемых ими продуктов и услуг. Воздух благоухал ароматом цветов, по живописным каменным уступам, журча, бежал искусственный ручей. Мы сидели под большим тенистым дубом и беседовали о компании и том, что Дентоны намерены «привести ее в полный порядок», чтобы передать детям в максимально хорошем состоянии. В конце разговора мне вручили диск с финансовой отчетностью по каждому отдельному магазину и компании в целом.Дома, читая отчет за отчетом, мне пришлось распутывать целый клубок нагромождений, отделяя слой за слоем. Я обнаружил, что главным образом эта путаница возникла из-за подхода владельцев Dentons к оценке и использованию собственного капитала. Меры его доходности по каждой торговой точке представляли собой совершенно дикую мешанину из абсолютно несопоставимых показателей. Так, одна торговая точка в одном регионе, приобретенная в 1950 году, обходилась компании в 5 тысяч долларов за акр, а другая, купленная в 1989 году, – в 95 тысяч. По показателю рентабельности инвестиций более старая точка, несомненно, опережала более новую2. При подобном способе оценки эффективности бизнеса розничная торговля ошибочно трактовалась как деятельность, приносящая такие же доходы, как инвестиции в недвижимость.
Чтобы перевести все магазины на единую, сопоставимую оценочную базу, я разработал свою меру операционной прибыли, которую назвал доход от текущей деятельности (далее ДТД). Эта мера учитывала различия между разными торговыми точками и особенности распределения капитала между ними3. Оказалось, самые лучшие магазины Dentons имели ДТД 1,05 миллиона долларов, а наихудшие – отрицательный ДТД (- 0,97 миллиона долларов). Это означало одно: Дентоны, закрыв убыточные торговые точки, начали бы зарабатывать на 0,97 миллиона долларов в год больше. Общий ДТД компании составил 0,32 миллиона долларов, что давало принципиально иную картину прибыльности Dentons по сравнению с 8 миллионами чистой прибыли, отображенной в их отчетности.
Далее вашему вниманию представлена диаграмма, подготовленная мной для Карла и Мэрайи Дентон. Чтобы ее построить, я распределил торговые точки компании в порядке возрастания их ДТД: точка 1 имела самый высокий показатель, а точка 28 – самый низкий. Столбики диаграммы отображают место каждого магазина в совокупном доходе от текущей деятельности. Таким образом, первым левым столбиком представлена наилучшая точка в сети – ее ДТД составил 1,05 миллиона долларов в год. Следующий столбик представляет ДТД точки 1 и ДТД точки 2; суммарный ДТД равен 1,05 + 0,63 = 1,68 миллиона долларов. Третья наилучшая точка зарабатывала 0,5 миллиона долларов в год, следовательно, третий столбик отображает совокупный ДТД торговых точек 1, 2 и 3 (1,05 + 0,68 + 0,5 = 2,18 миллиона долларов). Точки с 4-й по 14-ю добавляли к общей сумме еще 2,5 миллиона долларов, доведя ее до 4,68 миллиона. Однако с точки 15 общая сумма начинает снижаться из-за отрицательных ДТД. Отрицательные ДТД этих точек в сумме дают минус 4,4 миллиона долларов, что практически полностью сводит на нет достижения магазинов, работающих с положительными ДТД. В итоге получилось, что ДТД торговой точки номер 1 оказался выше всей остальной сети, состоящей из двадцати восьми магазинов!
Скорректированный суммарный доход от текущей деятельности компании Dentons (в млн долл.)
Это, по моему определению, горбатая диаграмма. Если есть возможность вычислить доход от отдельных продуктов, торговых точек, областей, сегментов или любой другой части целого, такую диаграмму может построить каждый. Свою первую горбатую диаграмму я выстроил, анализируя ассортимент продукции Western Electric накануне отмены регулирования в ее отрасли. С тех пор я помогал с такими диаграммами военной базе в ходе планирования ее закрытия, при оценке продуктов Sony, телефонной компании для анализа ее клиентской базы и в целом ряде других случаев. Если операционные подразделения организации не субсидируют друг друга, столбики диаграммы будут плавно возрастать до самой высокой. Но если некоторые операции, продукты или регионы субсидируются другими, у вас получился настоящий «горб» – высота столбиков диаграммы поднимется до максимума, а затем, когда убыточные операции начнут уменьшать суммарный показатель прибыли, пойдет на спад.
Если операции компании не связаны между собой неразрывно, то явный «горб», сохраняющийся в течение долгого времени, указывает на неэффективность руководства. И это отличный способ увидеть энтропию в действии. В Dentons взаимное субсидирование надежно скрывалось за дефектной системой управления и со временем стало правилом бизнеса. В дополнение к искажениям вследствие неправильных мер при оценке затрат на торговые площади и землю Dentons еще и оценивала ежемесячную и годовую эффективность каждой торговой точки по ее «прибыли от бизнес-операций» – показателю, в котором вообще не учитывались премиальные выплаты сотрудникам; их размер и получатели определялись корпоративным руководством ежегодно и, по логике вещей, полагались не всем торговым точкам. Но за долгие годы работы компании премиальные платежи стали практически неотличимы от социальных выплат и выдавались на основании показателей общей корпоративной прибыли. Иными словами, более прибыльные магазины субсидировали торговые точки, которые работали менее эффективно.