HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

• Реализация плана развития кадрового резерва. План развития кадрового резерва представляет собой активное продвижение сотрудников на открывающиеся позиции более высокого уровня, а также приоритетное включение их в тренинги и тренинговые программы, разработанные для работников соответствующего уровня.

Результаты

• По итогам аттестации более 230 сотрудников компании были включены в кадровый резерв, что составляет примерно 13 % от общего количества персонала.

• 36 % сотрудников кадрового резерва переведены на более высокие позиции.

• 18 % сотрудников кадрового резерва переведены на руководящие позиции.

• Более 40 сотрудников кадрового резерва 2008 года также были номинированы в список кадрового резерва 2009 года.

• 60 сотрудников кадрового резерва прошли обучение по программам развития менеджерских навыков.

2.3. Антикризисные проекты

Практически все проекты, представленные на Премию HR-БРЕНД 2009, были реализованы с учетом сложной экономической ситуации, однако некоторые из них хочется выделить в отдельную категорию – это именно антикризисный HR-брендинг, направленный на быстрое достижение целей в условиях минимальных материальных затрат. Важная особенность таких проектов – непосредственное влияние на бизнес-результаты, такие как увеличение доли рынка, рост продаж и т. д.

Кризис ставит перед HR-отделом новые задачи и заставляет пересматривать прежние технологии работы. С одной стороны, значительно сокращаются функции, связанные с подбором и адаптацией новых сотрудников, проведением различных корпоративных мероприятий. С другой – добавляются обязанности по выполнению антикризисных программ, оптимизации численности персонала, разъяснению непопулярных мер и изменений, происходящих в компании.

Кризис – это не повод впадать в панику, рвать волосы на голове и опускать руки. Его положительное свойство заключается в том, что он дает возможность HR-отделу взять инициативу на себя, провести серьезную диагностику текущей ситуации по управлению персоналом, попробовать применить новые инструменты и переосмыслить прежние технологии работы. Эти действия позволят сохранить ключевых для компании сотрудников, снизить расходы на поддержку своей деятельности, тем самым лишний раз доказав свою эффективность и необходимость руководству компании.

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

I-FREE

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»

Предпосылки для запуска проекта. Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировали, что он гораздо меньше повлияет на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро, и, чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности компании и команду.

Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:

• Негативные тенденции: неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте, общее разочарование, конфликты, нехватка информации, которая порождала фрустрацию и слухи.

• Позитивные тенденции: ощущение важности момента, азарт, желание работать, общность в одинаково трудной для всех ситуации, сильная зависимость от компании, желание «стать незаменимым», чтобы не бояться за свое рабочее место.

Цели и задачи проекта. В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:

• Провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также «группу риска» на случай сокращений.

• Предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров.

• Улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями.

• Обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке.

• Сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации. Не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.

Какие были выбраны инструменты. Основная сложность ситуации состояла в том, что меры необходимо было принимать быстро, и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было принято решение действовать в следующих направлениях:

1. Информация – повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом.

2. Аналитика, обратная связь и контроль – результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, необходимо было ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

• Фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых на фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании в условиях кризиса на фришки можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах.

• Обучение, тренинги.

• Внутренний семинар по Java: регулярные (1 раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом.

• Внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений создавался и проводился силами HR-отдела.

• Изменение дизайна и содержания интранет-портала; регулярные выпуски интранет-газеты.

Этапы. Практически все проведенные мероприятия не потребовали специальных финансовых затрат, не считая человеческих и временных ресурсов.

• Программа началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

• Аудит сотрудников – оценка руководителем каждого сотрудника в отделе и его ближайших перспектив.

• Редизайн корпоративного, «штормового» портала – с новым дизайном, индексами, баллами шторма и флажком-индикатором.

• Проведен ряд опросов по оценке взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений. Обратную связь получал каждый сотрудник сервисного подразделения, а консолидированные отчеты – руководители подразделений и директора. По результатам опросов были проведены некоторые кадровые перестановки, позволившие улучшить эффективность работы компании. Директора и руководители подразделений, совместно с HR-отделом приняли меры по улучшению взаимодействия подразделений.