HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

• Организация мероприятий по командообразованию для сотрудников, участвующих в новых проектах.

Этапы

• Определены новые цели и потребности организации в людских ресурсах и их распределение по областям.

• Определены новые области, в которых требовались сотрудники, а также те, в которых объем работы стал меньше.

• Определены компетенции, которыми должны обладать сотрудники для работы во вновь открываемых направлениях.

• Проведен отбор кандидатов на новые должности с учетом результатов работы за предыдущие периоды, рекомендациями руководителей и в соответствии с требованиями к новым должностям. Определены финальные кандидаты.

• Начало процесса подготовки/обучения для работы по новым должностям. Основной упор был сделан на развитие у сотрудников новых технических и поведенческих навыков. Сотрудники должны были быть полностью подготовлены для работы по новым специальностям после прохождения переобучения. Переобучение проводилось силами внутреннего тренинг-центра банка. Были разработаны 3 программы обучения в соответствии с тремя направлениями деятельности, которые выбрала компания для развития. Каждая программа включала до 6 отдельных тренингов. В обучении было задействовано 10 тренеров (3 в центральном офисе, 7 в регионах). Все тренеры были обучены в головном офисе. Тренинги проводились одновременно во всех представительствах компании по единым стандартам. Обучение проводилось как в виде очных занятий, так и с использованием дистанционной методики. В обучении также были задействованы представители бизнеса. Было обучено около 500 сотрудников. По окончании обучения проводился контроль новых знаний и навыков посредством мониторинга работы сотрудника. То есть тренер или супервайзер проверяли, как на деле сотрудник выполняет то, чему его или ее научили. На основе результатов мониторинга принималось решение о дополнительном обучении, при необходимости, или внесении изменений в программу обучения.

• Среди самых успешных сотрудников были выбраны наставники, которые обеспечивали коучинг существующих и новых сотрудников на местах. Впоследствии эти сотрудники стали руководителями отдельных направлений в своем регионе.

• Новые направления деятельности банка были успешно запущены в согласованные сроки.

Результаты

• В банке запущено новое крупное направление деятельности: привлечение депозитов.

• Разработано 4 новых тренинга, обучено около 200 сотрудников, программа реализовывалась с мая по сентябрь 2009 года.

• Запущен проект «Кредитный советник». Разработано 4 новых тренинга, обучено 90 сотрудников, программа реализовывалась с марта по май 2009 года.

• Запущен проект «Региональная служба по сбору просроченной задолженности». Разработано 5 новых тренингов, обучено 215 сотрудников, программа реализовывалась с февраля по апрель 2009 года.

МАРКЕТИНГОВАЯ ГРУППА «ТЕКАРТ»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Университет „Текарт“»

Предпосылки для запуска проекта

• За 10 лет деятельности компании накопилось большое количество разрозненных образовательных инициатив.

• В результате численного роста компании за последние два года подразделения стали более обособленными, что послужило причиной частичного нарушения коммуникаций между департаментами и отделами.

Цели и задачи проекта. Обеспечить коммуникацию для более эффективного взаимодействия между подразделениями компании, а также между компанией и внешними контактными аудиториями (потенциальные сотрудники в лице студентов и молодых специалистов, представители рынка, партнеры, клиенты).

Какие были выбраны инструменты

• 25 корпоративных семинаров для сотрудников (по направлениям: маркетинг, интернет-маркетинг, программирование, рекламные технологии, маркетинговые исследования, информационные технологии).

• Возможность повысить свой профессиональный уровень и эффективность своей деятельности за счет обучения и, соответственно, увеличить собственный доход.

Результаты. Проведено 25 корпоративных семинаров, в 13 из них принимали участие сразу несколько отделов. Совместное обучение способствовало общению, налаживанию коммуникаций и обмену опытом между подразделениями. Подтверждением этому стало значительное повышение активности сотрудников на внутреннем форуме компании.

2.6. Комплексные внутренние проекты

Комплексные проекты основаны, как правило, на единой стратегии формирования и продвижения HR-бренда. Это хороший пример реализации системного подхода в HR-брендинге, когда на основании сформулированной концепции бренда строятся различные взаимосвязанные проекты. Причем эффективная работа в одном направлении (например, разделение ценностей компании сотрудниками) улучшает результаты и в других областях (рост привлекательности компании на рынке труда, увеличение вовлеченности персонала и т. д.).

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

ООО «АМВЭЙ» ИЛИ AMWAY RUSSIA

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Серебро в номинации «Мир»

ПРОЕКТ: «От понимания ценностей к вовлеченности»

Предпосылки для запуска проекта. В течение 4 лет ведения бизнеса «Амвэй» в России численность персонала выросла и на период запуска проекта составляла более 600 сотрудников. За это время у «Амвэй» в России сформировался довольно сильный внутренний и внешний бренд работодателя.

Например, в соответствии с внутренним исследованием «Амвэй», в 2008 году уровень удовлетворенности сотрудников их работой в «Амвэй» достиг 90 %, а уровень доверия к компании и к руководству составил более 90 %. В 2008 году были выявлены 7 основных ассоциаций у сотрудников с «Амвэй»: финансовая стабильность, профессионализм, ориентированность на клиента, перспективы, надежность, человеческие взаимоотношения, качество.

По результатам исследования Hewitt Assotiates, уровень вовлеченности сотрудников «Амвэй» в 2008 году составил 75 %.

Подобные достижения явились важными предпосылками для запуска проекта «От понимания ценностей к вовлеченности», а также серьезным поводом повысить ответственность бренда Amway как работодателя.

В компанию ежегодно приходит более 100 новых сотрудников. Они становятся носителями корпоративных ценностей, обеспечивая фундамент для развития компании, которое «Амвэй» связывает со способностью реализовывать принципы и ценности компании каждым сотрудником каждый день.

Многое приходит, уходит или изменяется, но то, что компания действительно ценит – свобода, семья, надежда, вознаграждение, – всегда остается с «Амвэй», побуждает и вдохновляет ее сотрудников и партнеров по бизнесу.

Ценности и принципы являются фундаментом, «строительным материалом» будущего компании, поэтому проект «От понимания ценностей к вовлеченности» является неслучайным и носит долгосрочный и постоянный характер. Начатый в 1959 году, он реализуется на каждом рынке Amway, в том числе и в России. Особое внимание данному проекту было уделено в 2009 году, когда Amway праздновала свое 5-летие на российском рынке и 50-летие со дня основания.