HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

...

Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК «Связной»: «При подготовке рекламной кампании по подбору персонала необходимо в первую очередь иметь четкое представление о целевой аудитории, выявить ее основные характеристики: социальный статус, пол, возраст, образование, сферу интересов и пр. Компании следует изучить рынок труда, оценить привлекательность вакансии по сравнению с предложениями конкурентов (прежде всего – уровень заработной платы)».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

Группа компаний Хамина

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Стратегия развития и продвижения HR-бренда в массовом рекрутменте диверсифицированной компании»

Предпосылки

Постоянной основой деятельности Группы компаний Хамина является разработка и реализация инновационных проектов в различных сферах деятельности: от фитнес-технологий до индустрии развлечений, поэтому спецификой внешнего HR-брендинга Группы компаний является продвижение через проекты.

Внутренний HR-брендинг основан на продвижении через персонал и осуществляется на трех этапах: в процессе отбора персонала, на этапе адаптации новых сотрудников, а также на этапе вовлеченности персонала в продвижение.

В 2006 г. «Воронежская девелоперская компания» (ВДК) и другие предприятия Группы компаний Хамина приступили к реализации проекта торгово-развлекательного комплекса суперрегионального формата – «Сити-парк Град», общая площадь которого составляет 209 200 кв. м, а уникальность определяется в том числе тем, что реализация развлекательного компонента комплекса осуществлялась также Группой компаний.

Реализация проекта «Сити-парк Град» в конечном итоге создала только в предприятиях Группы компаний около 2000 рабочих мест. Если в 2006–2009 гг. это были преимущественно рабочие места в сфере строительства, то к началу 2010 г. была определена потребность в найме персонала практически во все предприятия, задействованные в реализации проекта, в общем количестве 1450 человек (до весны 2011 г.). Около 75 % от этого числа составила потребность трех предприятий – ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».

Острота кризиса в экономике пошла на спад, и конкуренция среди работодателей на рынке труда заметно возросла. Уникальность ситуации в Воронеже также состояла в том, что кризис практически не нарушил планов местных девелоперов по открытию крупных объектов. Соответственно, все это значительно усложнило задачу привлечения необходимого количества персонала в Группу компаний.

Важным являлось то, что масштабность планов найма в Группе компаний, согласно корпоративным принципам, не означала возможности снижения требований к кандидатам. Обеспечение высоких стандартов качества возможно только при соответствующем уровне профессиональных, личностных и деловых качеств сотрудников. Также необходимо отметить принципиальность позиции Группы компаний Хамина в отношении подбора персонала – недопустимость методов хедхантинга как «переманивания» или «перекупки» желательных сотрудников, тем более у конкурентов.

В октябре 2009 г. служба управления персоналом Группы компаний Хамина провела анонимное анкетирование сотрудников всех предприятий с целью определения проблем внутреннего HR-брендинга. В анкетировании приняли участие 85 % от общего числа сотрудников. В результате было выявлено, что 71 % опрошенных заинтересованы в работе в Группе компаний Хамина. Были определены высокие показатели удовлетворенности производственными отношениями и работой в целом – 67 % сотрудников настроены позитивно. Также были подтверждены: позитивное отношение к социальной и благотворительной деятельности (76 %), высокий уровень авторитета руководства (80 %), высокий уровень осведомленности о деятельности Группы компаний (84 %), позитивное отношение к корпоративным мероприятиям (63 %). Таким образом, подтвердилось наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний.

В то же время по результатам опросов отдела рекрутинга при высокой известности брендов отдельных предприятий Группы компаний Хамина, многие предложения Группы компаний как работодателя в большинстве случаев оказывались недостаточно известными соискателям на рынке труда. Кандидаты, как правило, имели неясные представления о корпоративных принципах и стандартах (за исключением обратившихся по рекомендации сотрудников Группы компаний). Таким образом, потенциальной угрозой в условиях массового рекрутинга становились как отсутствие информации о вакансиях у целевой аудитории, так и обращение в отдел найма практически «случайных» кандидатов, не соответствующих ни профессиональным требованиям, ни корпоративной культуре.

Цели и задачи

• Повышение привлекательности HR-бренда Группы компаний Хамина.

• Продвижение вакансий предприятий Группы компаний.

• Расширение базы кандидатов Группы компаний Хамина.

• Своевременное закрытие вакансий предприятий Группы компаний, в первую очередь ключевых.

• Обеспечение эффективной адаптации сотрудников в условиях массового рекрутинга.

• Поддержание стандартов и принципов корпоративной культуры в условиях массового рекрутинга.

Целевая аудитория

При определении целевой аудитории внешнего HR-бренда в первую очередь было проведено разделение кандидатов на две группы в соответствии с потребностями в персонале предприятий Группы компаний. Первая группа – руководители и специалисты. Вторая – линейный персонал, так как около 60 % набора составляли рабочие специальности (с учетом квалифицированного и неквалифицированного труда).

В основе выбора целевой аудитории (в разрезе обеих групп) было определено ее соответствие корпоративным ценностям и принципам Группы компаний. Ключевыми представителями целевой аудитории являлись потенциальные кандидаты, соответствующие не только профессиональным компетенциям, но и, в обязательном порядке, личностным и деловым качествам, корпоративной культуре Группы компаний. Важным для обеих категорий персонала являлась ориентация на долгосрочную работу.

В отношении представителей целевой аудитории категории линейного персонала учитывался фактор транспортной доступности, так как «Сити-парк Град» находится в загородной зоне (3 км от Воронежа, на территории Рамонского района). Поэтому к целевой аудитории были отнесены и жители Рамонского района, доставка которых была определена как одна из задач транспортной программы, разрабатываемой предприятием Группы компаний – «Гипроавтотранс».

Особенностью целевой аудитории данной категории предприятий «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений» являлось то, что в первую очередь это молодежь, в том числе студенты и те, кто только начинает карьеру на рынке труда.

Стратегия

Стратегия решения задачи по развитию и продвижению HR-бренда с целью обеспечения массового рекрутмента была сформулирована следующим образом.

В соответствии с этапами реализации проекта (создания объектов ТРЦ «Сити-парк Град», непосредственно развлекательного комплекса Star&Mlad, сети предприятий общественного питания и построения системы управления) в решении задачи на уровне внешнего HR-брендинга были также выделены два этапа:

• январь – апрель 2010 г. – развитие и продвижение внешнего HR-бренда на основе бренда ВДК как компании, реализующей проект;

• май – декабрь 2010 г. – формирование внешнего HR-бренда Группы компаний Хамина как работодателя, осуществляющего комплексное управление созданными объектами.

С учетом диверсификации предприятий Группы компаний стратегией развития и продвижения как внешнего, так и внутреннего HR-бренда было определено сочетание централизованного подхода с оптимально допустимой децентрализацией. Таким образом, практически каждое из трех предприятий (ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений») должно было сформулировать свою стратегию привлечения персонала, основанную на общекорпоративных принципах и стандартах.

Учитывая наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний Хамина, было принято решение о необходимости его поддержания в условиях массового рекрутмента.

Основной стратегией продвижения внутреннего HR-бренда в Группе компаний традиционно было выбрано продвижение через персонал на трех этапах:

• на этапе отбора персонала (информирование не только о конкретном предприятии, но и о Группе компаний в целом, о концепции и перспективах ее развития, о корпоративной культуре, социальных программах и благотворительности);

• на этапе адаптации новых сотрудников (максимальная вовлеченность с начала работы не только в производственную, но и в корпоративную жизнь, осознание и принятие корпоративных ценностей и принципов);

• на этапе вовлеченности персонала в продвижение (активная роль сотрудников в транслировании составляющих внутреннего имиджа во внешнюю среду).

Этапы

В течение января – мая 2010 г. на главной странице сайта HeadHunter [26] в четырех регионах России размещался баннер «Работа в “Сити-парке Град”», были размещены модульные объявления на сайтах ВДК и Российском портале выпускников Президентской программы, на job-сайтах вакансии размещались с большей детализацией по требованиям.

Уже весной началась активная подготовка к следующему этапу реализации проекта: был доработан и утвержден корпоративный кодекс, разработан логотип, подготовлены и открыты корпоративный сайт Группы компаний Хамина, сайт «РесторантсГрупп», сайт «Вестника Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”», модернизирован сайт предприятия «Триэль».

В мае 2010 г. в компании «Рамони» службой управления Группы компаний была проведена ярмарка вакансий с презентацией проекта, разработаны и утверждены медиапланы ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений». В медиапланировании по предприятиям акцент был сделан как на специфике соответствующей сферы деятельности, так и на специфике каналов привлечения персонала различных категорий.

Так, для привлечения линейного персонала ЭКРИ и «РесторантсГрупп» активно использовалось размещение макетов на досках объявлений в жилых кварталах районов города, находящихся в пределах транспортной доступности (с учетом транспортной программы Группы компаний); размещение макетов на досках объявлений по селам Рамонского района; размещение стикеров в транспорте соответствующих маршрутов, в том числе размещение объявлений на ЖК-мониторах в маршрутных такси.

Эффективным инструментом являлось размещение объявлений о вакансиях на телевизионных каналах (особенно успешно «работали» объявления ЭКРИ на канале РЕН ТВ). Нестандартным каналом явилось размещение макетов на стендах в лифтах жилых домов и рабочих общежитий. В СМИ, в том числе в районной газете «Голос Рамони» и «Вестнике Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”» размещались не только строчные и модульные объявления, но и статьи с продвижением отдельных профессий (водителей, поваров и т. д.). Важным элементом привлечения линейного персонала стала бесплатная доставка корпоративным транспортом в «Сити-парк Град».

Для «РесторантсГрупп» важным являлось привлечение молодежи, поэтому акцент делался на сотрудничество с вузами как в размещении объявлений о наборе, так и в проведении личных встреч и презентаций в студенческих аудиториях.

С открытием в августе маршрутов предприятия «Гипроавтотранс» в корпоративных автобусах были размещены единые плакаты Группы компаний с вакансиями сразу по трем предприятиям.

В октябре – ноябре 2010 г. в районах проживания целевой аудитории на призматронах и щитах размещался баннер Группы компаний Хамина с целью продвижения более чем 1150 вакантных мест.

В ярмарке вакансий «Трудовая мобильность», организованной Управлением занятости населения Воронежской области совместно с Департаментом труда и занятости населения города Москвы, 1 октября 2010 г. приняли участие службы персонала ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».

Мероприятия по развитию и продвижению внутреннего HR-бренда в течение 2010 г. соответствовали выбранной стратегии его поддержания и продвижения через персонал. Традиционно Группа компаний Хамина приняла активное участие в общегородских субботниках весной и осенью 2010 г. (в апрельском субботнике участвовало более 1000 сотрудников). Были организованы и проведены мероприятия к 9 Мая (личное поздравление ветеранов, выставка детских рисунков «Рисуем победу» и акция «Открытка ветерану»), благотворительная акция «Подари рождественскую радость детям из интерната», традиционный фотоконкурс «Кадры наших кадров», для детей сотрудников к Дню защиты детей проведена экскурсия в Воронежский биосферный заповедник, организовано празднование Дня первоклассника и т. д.

Результаты

В 2010 г. произошел качественный прирост числа обращений соискателей к информации на странице Группы компаний Хамина (ВДК) на сайте hh.ru:

• в 2009 г. статистика просмотров – 27 975;

• в январе – ноябре 2010 г. – 73 209.

На сайте hh.ru на адрес Группы компаний Хамина (ВДК) поступило:

• в 2009 г. – 2153 отклика на вакансии;

• в январе – ноябре 2010 г. – 5737 откликов на вакансии.

В отдел рекрутинга Группы компаний напрямую было прислано:

• в 2009 г. – 911 резюме;

• в январе – ноябре 2010 г. – 2509 резюме.

Общее число кандидатов, прошедших собеседование в отделе рекрутинга Группы компаний Хамина и службах управления персоналом предприятий Группы компаний:

• в 2009 г. – 2446 человека;

• в январе – ноябре 2010 г. – 4052 человека.

В январе – августе 2010 г. были приняты на работу в Группу компаний топ-менеджеры практически на все ключевые позиции, за исключением директора по маркетингу «Сити-парк Град» (данная вакансия с июля по ноябрь 2010 г. являлась неактивной, так как функции маркетинга по данному проекту в этот период осуществлялись на основе аутсорсинга).

В целом в течение 2010 г. был осуществлен наем 350 новых сотрудников, а всего по Группе компаний закрыто порядка 400 вакантных позиций (около 50 из них были закрыты в процессе внутрикорпоративной ротации и реализации программ кадрового резерва).Процесс адаптации в Группе компаний в 2010 г. результативно функционировал и в условиях массового рекрутинга, о чем свидетельствовал высокий процент успешного прохождения сотрудниками испытательного срока.

Этап II: Выбор, предпочтение

Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует с целевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выбора коммуникации выстраиваются с определенными кандидатами. Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной в открытых источниках информации о компании и сознательно идет на контакт с ней. Работодатель также представляет себе портрет претендента на вакансию, как минимум по резюме.

Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.

Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.

Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.

Комплексные программы позиционирования на рынке труда

По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.

Кого искать?

Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.

Где искать?

Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:

• сфера бизнеса и специализация;

• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;

• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;

• выполненные проекты;

• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;

• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.

Почему?

Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

«Техностар Альянс»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион»

Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»

ПредпосылкиВ 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.

Цели и задачи

• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.

• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.

• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.

• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.

• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.

• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».

• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.

Этапы

Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника:

• преданность компании;

• ориентация на результат и высокий доход;

• трудолюбие и усердие;

• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;

• способность совмещать решение различных задач;

• мобильность;

• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;

• адаптивность и восприимчивость к новому;

• гибкое реагирование на изменения ситуации;

• активная жизненная позиция;

• способность к сотрудничеству;

• моральная устойчивость;

• аккуратность.

Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.

В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом «Техностар».

Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе.

Май 2007 г.  – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем:

• выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» и корпоративной культуре компании;

• определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного «Делового кредо»;

• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников.

Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.

В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры.

Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.

Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника «Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаны коллективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. А к Новому году был создан корпоративный календарь.

Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса.

По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.

Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии:

• показать преимущество «Техностар» в том, что для ярких и стремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где они могут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругу таких же профессионалов;

• преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста;

• показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;

• показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми.

В 2009 г. началась системная работа над созданием HR-бренда «Техностар».

• Сформулировано позиционирование «Техностар» как работодателя.

• Описано понятие «Сотрудник “Техностар”».

• Появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который бы решал информационные HR-задачи, собирал и систематизировал все имеющиеся наработки в отношении корпоративной культуры.

• Придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, кто стремится к звездам» (на основе названия компании, в котором присутствует слово «звезда» (star), а также исходя из существования понятия лауреат «Золотой звезды»).

• Внедрена система welcome-встреч для новых сотрудников с целью создания более дружелюбного образа компании, быстрого погружения сотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптации от непосредственного окружения, коллег, руководителя, которые зачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративную культуру компании.

• Снят фильм «Приветственное слово генерального директора "Техностар" для новых сотрудников».

• Создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс». Функционал сайта следующий:

– вакансии (можно подписаться);

– анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме);

– вопросы и ответы;

– горячая линия с HR-службой (онлайн-форма консультирования по любым кадровым вопросам);

– описание преимуществ «Техностар», опубликованы интервью с сотрудниками, которых компания называет «наши» в разделе «Кто наши люди»;

– рассылка HR-новостей всем сотрудникам компании «Техностар». На новости может подписаться любой желающий;

– раздел «Фото из жизни» демонстрирует коллектив и интересную жизнь компании;

– раздел «Какие люди нам нужны» описывает идеального сотрудника «Техностар», публикует правила, которые необходимо соблюдать в компании.

• Сформирован план PR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе и деловые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключением месяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и, соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии.

• Старая версия «Делового кредо» от 2007 г. обновлена, в ней выделена миссия, определение сотрудника «Техностар» и кодекс поведения сотрудника «Техностар».

• Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему «Для тех, кто стремится к звездам».

Для эффективного внедрения новой версии «Делового кредо» в 2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселой форме проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника «Техностар» и героями известных сказок. Демонстрировалось, что «Кодекс сотрудника» – это не набор абстрактных и нереальных требований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте была реализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципа жизни на сегодня.

Составлен план PR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделы на сайте job.technostar.ru: «С юмором о нас» и «СМИ о нас».

Результаты

При проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что Вы знаете о нашей компании?». У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точно знают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная», «компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартные задачи» и т. д.).

Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению «Техностар Center», сайт смотрят 85 % кандидатов, по направлению «Техностар ITeam» – 40 %, «Техностар Color Management» – 60 %.

По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре.

• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру «Техностар Альянс»?

• Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать?

• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?

• Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги, HR-служба, другое.)

• Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт, корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо» и т. д.)

Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативных мнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %.

ООО «Призма»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт»

Предпосылки

Проект «Менеджер-стажер» существует в Финляндии и странах Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию на линейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностей управляющих или региональных директоров. Компания готова обучать молодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что у тех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамках политики компании.

Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя «теоретизированность» высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физические нагрузки.

Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу «рука об руку» в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации.

Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуют постоянного увеличения менеджерского состава компании. Руководством компании ООО «ПРИЗМА» было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса. Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты.

Цели и задачи

Цель : подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов и развития компании ООО «ПРИЗМА» в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных, эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.

Задачи

• Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва компании.

• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.

• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемой должности.

• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.

• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.

• Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.

Стратегия

• Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО «ПРИЗМА».

• Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.

• Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).

• Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО «ПРИЗМА» планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Для этого необходимо постоянно расширять менеджерский состав компании. Потребность в новых руководителях диктует условие постоянного поиска и подготовки новых управленческих кадров.

• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (как менеджеров магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.

• Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта мы знакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег. Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, с учетом российской специфики.

• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.

Благодаря выбранной стратегии были обеспечены следующие преимущества:

• постоянная практика и знание специфики работы;

• быстрая интеграция менеджеров-стажеров, освоение ими основ коммерческой политики и корпоративной культуры компании;

• подготовка полифункциональных руководителей;

• передача опыта менеджерам-новичкам;

• быстрое формирование кадрового резерва;

• возможность быстрого карьерного роста;

• возможность повышать профессиональный уровень;

• укрепление командного духа.

Какие были выбраны инструменты

Наружная реклама, реклама в СМИ

• Статья о проекте в газете «Gaudeamus» – самом массовом издании для студентов в стране.

• Публикации о вакансиях в специализированных СМИ.

Интернет-инструменты. Описание программы в статье на HeadHunter в рамках проекта «Интервью с инсайдером» [27] – «Посмотри на карьеру сквозь ПРИЗМУ возможностей».

Специальные акции

• Презентация программы в средних учебных заведениях (Ижорском политехническом профессиональном лицее, Колледже туризма и гостиничного сервиса, ГОУ НПО «Экономический профессиональный лицей»).

• Участие в городских ярмарках вакансий.

Другие. Разработка и внедрение «Книги менеджера-стажера» – методического пособия для новых менеджеров компании.

Этапы

• Определение целей и задач проекта.

• Разработка программы. Определение критериев отбора кандидатов для участия в программе.

• Разработка тренингов.

• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения проекта «Менеджер-стажер» .

• Публикация объявлений о вакансиях менеджеров-стажеров в специализированных СМИ и на специализированных сайтах.

• Запуск проекта «Менеджер-стажер» . Начало проведения собеседований с кандидатами. Отбор кандидатов.

• Организация стажировки участников программы; разработка и утверждение индивидуального плана развития каждого менеджера-стажера.

• Проведение тренингов и собраний с менеджерами-стажерами.

• Получение обратной связи от участников проекта.

• Оценка развития менеджеров-стажеров.

• Анализ и корректировка программы.

Результаты

С момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 г.) заняли позицию «Менеджер-стажер» 15 кандидатов. Эта цифра позволит обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании. Программа находится на стадии запуска. В настоящий момент отлаживаются процессы этого проекта, в него вносятся корректировки и дополнения, ведется работа по обработке обратной связи, полученной от участников проекта. В дальнейшем планируется регулярно набирать группы из 20–30 менеджеров-стажеров, которые будут участвовать в открытии новых магазинов компании и заменять действующих менеджеров при их дальнейшем продвижении.

В связи с тем, что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов. Политика компании – не набирать уже подготовленных менеджеров, а растить профессионалов собственными силами.

Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе.

Все участники программы дали высокую оценку программе «Менеджер-стажер» , возросла их мотивация.

При формировании кадрового резерва большое значение придается самоподготовке, которую менеджер-стажер проходит в соответствии с индивидуальным планом развития. В рамках стажировки он регулярно составляет отчеты о ее прохождении, готовит презентации к собраниям менеджеров-стажеров, заполняет бланки обратной связи и чек-листы по проекту. В ходе запуска программы «Менеджер-стажер» были разработаны следующие регламентирующие документы: положение о программе «Менеджер-стажер», чек-листы, бланки обратной связи, а также разработана политика формирования и развития кадрового резерва ООО «ПРИЗМА».

В рамках программы была разработана система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги «Эффективные коммуникации», «Обслуживание в “ПРИЗМА”», «Роль и задачи заведующего отделом», «Тренинг для дежурных менеджеров».

Специально под проект «Менеджер-стажер» был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор. В подготовке данного пособия принимали участие 38 руководителей и специалистов компании, разработано 35 модулей по различным направлениям деятельности компании.

ОАО «Ростелеком»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Управление сложными позициями»

Предпосылки

Достаточно продолжительное время уходит на закрытие ряда вакансий, имеющих отраслевую специфику.

Цели и задачи

• Оптимизация процесса подбора персонала, сокращение сроков закрытия вакансий, попадающих в категорию «сложные».

• Предупреждение и минимизация рисков, связанных с несвоевременным закрытием сложных позиций в компании.• Удержание и мотивация сотрудников, занимающих позиции, сложные для поиска на рынке труда.

Целевая аудитория

Инженерные, технические и другие специалисты, требующие отраслевого опыта, руководители отдельных структурных подразделений.

Стратегия

Проект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с существующей в компании программой целевого развития. Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Программа нацелена на установление стандартов отношений между компанией и сотрудником, в которых заинтересованы обе стороны.

Этапы

• Разработан регламентирующий документ «Методические рекомендации по управлению сложными позициями».

• Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций.

• Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями.

• Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах.

• Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных.

• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных.

• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями.

РезультатыРезультаты проекта сведены в табл. 3.

Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «IT-технологии в HR»

Предпосылки

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:

• создать инструмент для обработки соискателей;

• организовать возможность дистанционного обучения;

• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;

• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;

• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.

Цели и задачи

Цель

Адекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.

Задачи

• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.

• Автоматизация всех HR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.

• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация HR-бренда).

• Сокращение трудозатрат.

• Прозрачность всех HR-процессов.

Стратегия

На выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.

• Большое количество сотрудников.

• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.

• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).

Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.

В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы HR.

Какие были выбраны инструменты

Компьютерные технологии

• Веб-сервисы.

• Автоматизированные рабочие места.

• Информационно-справочные системы собственной разработки.

• Базы данных.

Этапы

Блок проекта: Наем

Система «Рекрутер».

• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).

• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).

• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.

• Обучение людей использованию программы.

Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».

• Создание рубрики для потребностей HR.

• Оценка эффективности используемого источника.

Барьерное тестирование кандидатов.

• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.

• Выбор подрядчика.

• Запуск веб-сервиса.

Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Запуск HR-сервиса в АРМ.

Блок проекта: Кадровое делопроизводство

Планирование численности персонала в системе Palo.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение системы планирования.

• Постоянное расширение функционала.

Учет сотрудников в 1С.

• Внедрение 1С 8.0.

Файловый обмен на портале ertelecom.su.

• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для потребностей кадрового делопроизводства.

Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».

• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».

• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.

Блок проекта: Адаптация

«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.

• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».

«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.

• Разработка и запуск (2009 г.).

• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).

Блок проекта: Оценка

Лидерское тестирование.

• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.

• Выбор подрядчика.

• Запуск веб-сервиса.

Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.

Тестирование на знание бизнес-процессов.

• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».

Блок проекта: Обучение и развитие

«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.

• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.

• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.

«Портал знаний»: Планирование обучения.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение и использование.

«Портал знаний»: Отчетность по обучению.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение и использование.

Блок проекта: Корпоративная культура

События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).

• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.

Результаты

• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства HR-процедур.

• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).

• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.

• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.

• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в HR-процессах, не изменилось.

Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение HR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности ), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и что заставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов. [29]

...

Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании». [30]

ООО «ПСМА Рус»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой конкуренции за трудовые ресурсы»

Предпосылки

Запуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской области совпал с периодом интенсивного экономического развития региона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе в автомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточную сборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»; постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такие как «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др. Большое количество новых предприятий привело к существенному снижению уровня безработицы в области, а соответственно, и к высокому спросу на производственные кадры и конкуренции предприятий за трудовые ресурсы.

Цели и задачи

Подобрать необходимое количество персонала для осуществления запуска производства автомобилей.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Конкурентоспособная заработная плата.

• Релокационный пакет для иногородних сотрудников.

• Бонусная система для производственного персонала и для менеджеров.

Обучение, тренинги

• Вводный курс обучения операторов производственной линии и службы качества непосредственно сразу после трудоустройства в компанию проходят в Центре подготовки специалистов для автомобильной промышленности.

• Программы дополнительной подготовки, позволяющие сотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежными профессиями.

• Программы повышения уровня владения иностранными языками для офисных сотрудников.

• Возможность прохождения длительных стажировок на современных предприятиях за границей.

Этапы

Проанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, в компании было принято однозначное решение о создании собственного отдела подбора персонала.

Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, стал поиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненной позицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченного времени с большим количеством разных позиций, способных предлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело до конца, а также свободно владеющих английским языком (специалисты такого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга).

1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт, мотивированные на работу в иностранной компании, владеющие английским/французским языком (для ИТР), преимущественно проживающие в Калуге и области).

• Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерство автозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус» рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своего дела, обладающих определенными навыками.

• Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. В составе модуля находилась информация об актуальных вакансиях компании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезать из газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почте или просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шаг оказался результативным для текущего подбора персонала и помог сформировать базу данных о кандидатах не только из областного центра, но и из районов.

2. Подбор неквалифицированного персонала.

• Определение «территории подбора». При подборе было решено сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем в населенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров от завода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такой подход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной с большой концентрацией других иностранных предприятий в областном центре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятия на доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время, которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно. В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенных пунктах (по сравнению с городским населением Калуги), ниже требования к размерам заработных плат и они менее склонны к частой смене работодателей.

• Проведение анализа ситуации на «территории подбора». Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенные пункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия; численность их населения в целом и трудоспособного населения в частности; наличие в этих населенных пунктах предприятий и организаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей для размещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус».

• Уточнение границ «территории подбора», размещение информации о вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов в радиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться на пяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработана афиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась на информационных досках в данных населенных пунктах. На тот момент это была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персонала на позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого мероприятия составила порядка ста обращений в неделю.

• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).

Результаты

Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки).