HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
Шрифт:
Ксения Вольская, генеральный директор Московского представительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал», член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“Пежо Ситроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и в условиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществить запуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. К моменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км уже действовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а также открывались крупные производители автокомпонентов. Только благодаря тщательно спланированной стратегии подбора персонала разного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокой мотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле 2010 г. (было подобрано более 400 человек)».
Этап III: Вовлечение и удержание
Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.
После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.
Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.
В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества
Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника.
Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.
Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».
Вводное обучение
«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
ООО «АРВАЛ»
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «АРВАЛ Академия»
Предпосылки
Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.
Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.
Цели и задачи
Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.
• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время.
• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста.
• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.
Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:
• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;
• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .Этапы
В мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения. Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.
Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которые протекают в компании, а практическая – это знакомство с деятельностью всех отделов.
Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающим сотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которые предоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях и корпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, о возможностях профессионального и карьерного роста, а также об инструментах, необходимых для достижения этих целей.
Результаты
• План тренингов выполняется.
• Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен.
Coca-Cola HBC Eurasia
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «On-Boarding – Построение эффективной системы адаптации сотрудников в компании»
Предпосылки
Ранее в компании существовали некоторые элементы адаптации новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы ввода в должность. При этом за последние несколько лет компания претерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д. Давыдовское, установление партнерских отношений с компанией Campbell’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон».
Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к корпоративным ценностям, на лояльность персонала, HR-имидж, а также на эффективность работы бизнеса в целом.
Темпы роста Coca-Cola HBC Eurasia привели к выработке стратегии, основным принципом которой является единый, целостный и системный подход ко всем бизнес-процессам в области управления персоналом.
Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, что построение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного и единого подхода для всех подразделений компании.
Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Coca-Cola HBC Eurasia и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обе организации имели структуры полного цикла для успешной работы и выполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесс синергии для усиления позиций на рынке и достижения высоких результатов за счет объединения двух организаций, двух структур и двух команд. И задачей Coca-Cola HBC Eurasia было максимально помочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудники остались работать в Coca-Cola HBC Eurasia, а эффективность работы сокового направления/бизнеса не снизилась.
Цели и задачи
1. Адаптация новых сотрудников.
• Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале.
• Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать идею».
• Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию процесса адаптации.
• Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-процессы компании.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
• Обеспечить переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia.
• Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании.
• Удержать всех переведенных сотрудников в компании Coca-Cola HBC Eurasia.
Стратегия
1. Адаптация новых сотрудников.
Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручиться поддержкой руководителей при внедрении проекта.
Важно было не только разработать и внедрить процедуру по адаптации, но и добиться принятия этой идеи менеджерами, так как вовлечение всех участников процесса на ранних этапах проекта обеспечивает более высокие результаты и эффективность проекта, а также является гарантом его успешности.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Синергия проходила по принципу plug & play (технология «включай и работай»). Данный принцип подразумевает перевод сотрудников «Мултон» с действующей структурой, функционалом, руководителями, территориями обслуживания (для отдела продаж), клиентской базой и портфелем продаваемой ранее продукции.
Стояла задача провести мероприятия под лозунгом Winning hearts & minds («Завоевание сердец и умов»). Для этого нужно было проинформировать сотрудников «Мултон» о синергии, ее целях, задачах и этапах. Предоставить максимально полную информацию о процессе перехода с целью снятия тревожности, возможного недоверия сотрудников, а также чтобы прояснить им перспективы работы в Coca-Cola HBC Eurasia. Необходимо было показать сильные стороны и преимущества работы в компании, заинтересовать сотрудников в сильной и профессиональной команде.
После перехода сотрудников провести мероприятия по адаптации в новых условиях, познакомить с корпоративной культурой, процедурами, спецификой работы в Coca-Cola HBC Eurasia, для того чтобы помочь работать с прежней эффективностью и удержать их в компании.
Какие были выбраны инструменты
1. Адаптация новых сотрудников.
Обучение, тренинги
• Проведение рабочих встреч с топ-менеджерами по созданию процесса адаптации.
• Проведение семинара (ролевая игра «Оригами-насу»).
Методы PR
• Вручение набора новичка (книжка, блокнот, ручка, сувенир).
• Проведение презентаций для руководителей, написание статьи в корпоративном издании.
• Подготовка плаката «Первые шаги в компании Coca-Cola Hellenic: путь к успеху».
• Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на информационных досках, рассылка информационных писем по электронной почте.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Обучение, тренинги
• Вводный курс для новых сотрудников.
• Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж – по навыкам продаж.
• Ознакомление с обязательными политиками и процедурами.
• Прохождение обязательных инструктажей.
Методы PR
• Вручение книжки новичка.
• Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон» до перехода – предоставление информации от первых лиц компании во избежание искажения информации и порождения слухов.
• Проведение экскурсии по заводу.
• Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях.
• Рассылка информационных писем руководства с обращением к сотрудникам.
• Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к сотрудникам.
• Выпуск специального номера корпоративного журнала, посвященного синергии.
• Размещение необходимой информации в интранете.
Этапы
1. Адаптация новых сотрудников.
• Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности, возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения, помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптации нового сотрудника.
• Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании,
или успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков:– проблематизирующая игра;
– текущая ситуация в компании;
– элементы системы адаптации;
– упражнения и практические задания.
• Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника в первые дни (месяцы).
• Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающий сотруднику и руководителю определить первые действия в начале работы. Один из блоков содержит постановку целей на первые три месяца и помогает руководителю оценить работу в период испытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется.
• Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника после прохождения им испытательного срока, который помогает HR-службе оценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабые места для проведения необходимых корректирующих мероприятий.
• В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации».
• Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.
• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Подготовка
• Tоп-менеджеры московского филиала провели индивидуальные встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон» для разработки единой стратегии по информированию сотрудников «Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеров своим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.
• Проведены общие информационные встречи с презентациями. На московский завод были приглашены сотрудники для знакомства с компанией.Переход
• Осуществление перевода сотрудников.
• Заключение с сотрудниками трудовых договоров.
• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.После перехода
• Получение книжки новичка.
• Вводный курс.
• Знакомство с политикой и процедурами, прохождение инструктажа.
• Обучающие программы для отдела продаж и логистики.
• MIT – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой сокового направления и командой направления по продаже безалкогольных напитков.
Результаты
1. Адаптация новых сотрудников.
• Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение первого года работы, снизился с 50 % до 35 %.
• Процент сотрудников, покидающих компанию в течение испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля.
• Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в социальных сетях.
• Руководители всех уровней поддерживают и признают систему адаптации, составляют планы ввода в должность для новых сотрудников, ставят цели.
• Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компании от 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохождении адаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, что подтверждается анкетами обратной связи.
• Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников, которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Из наблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода в должность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а их руководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случае необходимости корректировать действия работника.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
• Обеспечен переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia (из 362 запланированных к переводу перешло 360 человек).
• Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаются на стабильно высоком уровне.
• Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцев уволились шесть человек, что составило 1,7 %.
Управление вовлеченностью
Для построения эффективной команды недостаточно привлечь нужных людей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать их мотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикла сотрудника в компании.Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что для повышения вовлеченности персонала необходимо: наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR– и PR-служб, обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентов компании, транслировать идеи компании через линейных руководителей, наладить способы получения обратной связи от сотрудников, предоставлять работникам возможность обмениваться опытом, создавать символы успеха и транслировать их на все уровни организации, поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
ОАО «Детский мир»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Трудовой десант»
Предпосылки
Разработка новой стратегии на 2011–2014 гг., краткосрочных и долгосрочных целей, необходимых бизнес-показателей определили потребность в быстрых и кардинальных изменениях во многих сферах деятельности компании для повышения операционной эффективности, создания платформы роста, эффективной работы и достижения поставленных целей в 2011–2014 гг.
Цели и задачи
Цели
• Оценка существующих бизнес-процессов.
• Разработка и внедрение проектов по оптимизации бизнес-процессов, удовлетворению потребностей сотрудников и улучшению условий труда.
• Развитие корпоративной культуры.Задачи
• Создание организационной структуры для эффективного межфункционального взаимодействия и оптимизации бизнес-процессов.
• Изменение подхода к мотивации сотрудников, создание работающей системы мотивации.
• Изменение сознания сотрудников с процессного подхода к ориентации на результат.
• Повышение эффективности обучения и адаптации новых сотрудников.
• Создание единой точки доступа к информации о целях компании, событиях, организационных и иных изменениях.
Стратегия
• Создать информационные каналы, охватывающие все категории сотрудников.
• Вовлечь топ-менеджмент новой команды и «старожилов» для продвижения инициатив.
• Поиск и «использование» лидеров мнений для продвижения инициатив.
• Провести максимально открытое разъяснение необходимости и выгоды нововведений.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
Изменение системы оплаты труда торгового персонала:
• проект «Личные продажи»;
• введение дополнительных выплат за стаж;
• проведение мотивационных акций, по итогам которых сотрудники получают дополнительные выплаты за определенные достижения.
Нематериальные виды мотивации
Внедрение системы нематериальной мотивации «Наша гордость» для торгового персонала, проведение специальных мероприятий для сотрудников офиса (творческие конкурсы, спортивные и корпоративные мероприятия).
Обучение, тренинги
• Внедрение новой системы обучения, ориентированной на единообразие обучающих программ.
• Включение в программу обучения тренингов на тему сервиса, техники продаж, управления конфликтами, развития управленческих компетенций и лидерских качеств для среднего менеджмента.
• Разработка «матрицы обучения» (необходимый минимум знаний и навыков для каждой должности).
• Запуск системы дистанционного обучения и создание «Базы знаний» компании.
Методы PR
• Интранет-портал (внедрен с нуля):
– новости (включая рассылку дайджестов по всем адресам компании);
– интервью с сотрудниками разных уровней (новые топ-менеджеры, средний менеджмент, рядовые сотрудники, показавшие наилучшие бизнес-результаты);
– текстовые и фоторепортажи;
– организация беспроблемного доступа для всех сотрудников магазинов (включая рядовой персонал).
• Информационные стенды (внедрены с нуля) во всех магазинах:
– частичное дублирование информации с интранет-портала;
– мотивационные сообщения;
– информация о показателях и достижениях как конкретного магазина, так и компании в целом.
Этапы
«Трудовой десант» – регулярное мероприятие, ориентированное на повышение эффективности производственных процессов в компании, в том числе и за счет политики в области управления, мотивации и развития человеческих ресурсов.
«Трудовой десант» – это акция, направленная на выявление и устранение недостатков в работе магазинов. Проводится несколько раз в год на территории торговых залов компании. Главная идея акции заключается в том, что сотрудники офиса приходят на помощь торговому персоналу в самый пик продаж. Сотрудники офиса знакомятся с основными процессами работы магазина, приобретают новые навыки и опыт в области продаж, оформления витрин, выкладки товара и т. д. Также они выявляют проблемные направления в работе магазина, после чего предоставляют обратную связь в Отдел внутренних коммуникаций (ОВК). ОВК информацию сводит воедино и направляет результаты руководству компании для принятия решения по той или иной проблеме. В свою очередь руководство разрабатывает стратегию по устранению недостатков работы магазинов, после чего запускается процесс внедрения изменений по устранению проблем. По итогам проведенной работы проводится анализ результатов.
Результаты
Произошло снижение текучести персонала: процент заполненности торговой сети вырос до 90 %.
Время, необходимое для выхода нового сотрудника на максимальную эффективность (адаптация), уменьшилось с 3 до 1 месяца. Товарооборот увеличился на 1,5 %.
В августе 2010 г. 548 офисных сотрудников «Детского мира» приняли участие в «Трудовом десанте», а это 87 % всех сотрудников офисов компании, что говорит о высокой степени вовлеченности в проект. Более 450 предложений по оптимизации бизнес-процессов было внесено сотрудниками по итогам «Трудового десанта» в августе 2010 г.
Эффективные внутренние коммуникации играют огромную роль в формировании внутреннего HR-бренда. Они обеспечивают эмоциональную связь сотрудников с компанией, обеспечивают доверие и лояльность, мотивируют сотрудников через признание успехов и достижений. Значение внутренних коммуникаций постоянно растет, все больше компаний внедряют такие актуальные инструменты, как интранет или внутренние социальные сети.
ГК «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг»
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Корпоративный портал Группы “ЕвроСибЭнерго-инжиниринг”»
Предпосылки
Развитие территориально удаленных дочерних зависимых обществ и филиалов «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг», реализация ряда проектов в России и за ее пределами вызвали необходимость формирования единого информационного пространства, расширения коммуникационных границ и объединения усилий в реализации проектов. В связи с этим было выбрано портальное решение, разработанное на базе веб-технологий.
Цели и задачи
• Создание единого информационного пространства Группы компаний «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг».
• Постоянное информирование сотрудников о планах и задачах компании.
• Развитие обмена информацией между территориально удаленными структурными подразделениями и компаниями.
Результаты
Создано единое информационное пространство Группы компаний.
• Существует информационный ресурс с возможностью дистанционного доступа работника вне зависимости от его места нахождения.
• В настоящее время интегрировано около 400 сотрудников Группы компаний в России и Армении. Работы по интеграции продолжаются.
• Создан единый справочник сотрудников Группы компаний.
• Организован быстрый поиск информации о сотруднике.
• Создана настраиваемая карточка каждого пользователя.
• Организована возможность быстрого контакта с сотрудником.
• Ежедневно пополняется информация об отсутствии сотрудников в календаре отсутствия.
• Ежедневно обновляются списки новых сотрудников и кадровых изменений, организована Доска почета, отмечаются дни рождения.
• Функционирует личный кабинет каждого сотрудника с расширенными возможностями (персональные документы, фото-, видеоматериалы, блог, личный календарь и др.).