HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик
Шрифт:
до начала реализации программы конкурс при поступлении не превышал двух человек на место, в первый год реализации программы (2011) конкурс при поступлении в колледж составил пять человек на место, в 2012-м – уже 16 человек на место;
за год действия программы значительно изменился рейтинг специальностей колледжа: в 2012 году на первые позиции вышли специальности металлургической отрасли, оттеснив гуманитарные, экономические и строительные;
в 2011 году самый высокий средний балл аттестата абитуриентов, поступающих в Первоуральский металлургический колледж, составлял 4,23, а в 2012 году на обучение по программе «Будущее белой металлургии» поступали подростки со средним баллом 4,6-4,88.
Госкорпорация «Росатом» привлекла к участию в Турнире молодых профессионалов более 900
проверяли их возможности в индивидуальной работе; отбирали участников в команды и оценивали их профессиональные компетенции в ходе совместной работы над реальными задачами дивизионов Росатома. Что касается реальных задач, на этапе генерации идей было подано 257 предложений, из которых 212 признаны экспертами уникальными. По итогам последнего этапа отбора, «Биржи идей», 65 идей признаны лучшими, некоторые из них в настоящее время рассматриваются предприятиями на предмет дальнейшей проработки и внедрения.
К 2018 году [30] Турнир стал масштабным отраслевым проектом, в котором принимают участие уже более 3000 студентов и выпускников профильных и опорных вузов Росатома (более 200 вузов). К работе с участниками ежегодно привлекаются около 100 экспертов из более чем 40 предприятий атомной отрасли.
В 2018 году Турнир проходил по 2 потокам:
1. «Решение кейсов», где участникам предлагалось решить реальные производственные задания предприятий атомной отрасли.
30
Данные на июнь 2018 года.
Было предложено: 169 идей-решений 34 кейсов.
2. «Разработка стартапов» по актуальным технологическим направлениям развития бизнесов Росатома для дальнейшего внедрения на предприятиях отрасли.
Финальные мероприятия Турнира проходят в очном формате и представляют собой защиту проектов-финалистов перед потенциальными инвесторами – руководством Госкорпорации «Росатом».
Участники предложили 133 идеи проектов по 13 технологическим направлениям среди которых: ядерная медицина, чистая вода, накопители энергии, аддитивные технологии и др.
Победители турнира «ТеМП» получают возможность трудоустроиться на предприятия атомной отрасли, где могут реализовать свой проект с командой профессионалов.
2.3. Управление талантами
В данном разделе мы рассмотрим проекты, связанные с таким глобальным направлением HR-работы, как управление талантами [31] . Представление о том, что эффективность работы организации связана с качествами (и с качеством в самом широком смысле) работающих в ней людей, очевидно и не требует доказательств. С момента объявления великой «войны за таланты» [32] все больше и больше компаний приходят к выводу об особой значимости для развития и капитализации компании специального поиска, обучения, удержания ключевых работников.
31
Термин «управление талантами» (от англ. Talent Management), появившийся в 1990-е годы, обозначает деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников» (цит. по:org/управление талантами). В английском языке также имеет хождение синонимичный термин НСМ (Human Capital Management).
32
В 1997 году международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», явившийся итогом масштабных исследований в области
управления кадрами. В отчете войной за таланты называлась специальная деятельность компаний по привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников, имеющих стратегическое значение.Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и их развитие, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды.
Василий Пигин, управляющий партнер компании TriMetrix Solutions:
«В основе модели управления талантами лежат идеи выдающихся гуманистов о том, что каждый человек талантлив. Ее задача состоит в том, чтобы помочь людям понять себя, свои возможности и определить области приложения талантов в работе.
Соответственно, система управления талантами компании должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, к которой они более всего предрасположены. Такая система предполагает создание среды, в которой раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.
Эффективная комплексная система управления талантами включает:
выявление талантов;
развитие талантов;
использование потенциала личности;
управление знаниями;
формирование мотивирующей среды.
Таким образом, комплексный анализ трех сфер человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты, и обеспечить понимание, как максимально эффективно их использовать».
«Безусловно, для победы компаниям придется не только привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и проекты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, чтобы они показывали свои лучшие результаты. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач. Вступая в войну за таланты, компании будут разрабатывать более действенные и совершенные подходы к управлению ими (которое, как мы полагаем, в следующем десятилетии продвинется также далеко, как маркетинг в 1960-е годы и управление качеством в 1980-е). И некоторые компании будут успешно развивать эти умения, а другие отстанут». Такой прогноз был опубликован в книге «Война за таланты»1. Здесь стоит отметить, что само понимание термина может существенно различаться: так, в некоторых компаниях под «талантами» подразумевают сотрудников, обладающих каким-то особым потенциалом, способностями, навыками и имеющих ключевое значение для компании (преимущественно о таком варианте понимания говорится в вышеуказанной книге). В ином случае для компании все сотрудники потенциально являются «талантами», и поэтому организация создает условия, чтобы этот потенциал раскрылся и заработал на всеобщее благо.
Как бы то ни было, сотрудники являются активом компании, и для повышения эффективности бизнеса стратегия работы с талантами должна решать четыре важнейшие задачи:
1) поиск/идентификацию талантов;
2) их развитие и обучение;
3) применение и использование их компетенций;
4) их дальнейшее удержание в компании.
Рассмотрим, какие именно задачи и как решались в ряде проектов, представленных на соискание Премии «HR-бренд» в 2012 году.
Наталья Осетрова, эксперт по развитию персонала, партнер компании SMG – Solution Management Group:
«Одно из ключевых отличий программы управления талантами (Hi-Po) от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию, ведь работа с талантами – это работа со всеми потенциальными и перспективными сотрудниками компании, а не с зачастую узкой группой резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. Из этого и вытекают следующие принципы, которые целесообразно учитывать при подготовке и внедрении программ по работе с талантами.
Для привлечения целевой аудитории необходимо четко проработать дизайн концепции программы сточки зрения ее привлекательности и ценности для потенциальных участников, посмотрев на нее взглядом кандидатов. Чем она может быть интересна? Почему имеет смысл в ней участвовать? На кого она направлена и что потребуется от участников? Таким образом, вы уже создадите первоначальный фильтр, что в дальнейшем сократит время на оценку кандидатов.