HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик

Несмотря на широкую направленность программы, необходимо все-таки сузить круг ее потенциальных кандидатов. Для этого в первую очередь нужно определить индикаторы проявления потенциала и способы оценки его у сотрудников. В этом ключе важно понимать разницу и отличать тех, кто хорошо работает, от тех, у кого есть высокий потенциал и способности, то есть хороших исполнителей от собственно талантов.

Следует осознавать готовность корпоративной культуры к внедрению таких программ. Мало просто обучить и подготовить сотрудника, важно также дать ему понимание конкретных дальнейших перспектив и ценности его ресурсов для компании. Как показывает практика,это один из самых сложных принципиальных моментов. Внедряя такие программы, не все компании впоследствии готовы предложить карьерные бонусы сотрудникам в виде или должностей, или участия в амбициозных проектах, хотя бы потому, что данные позиции уже заняты другими ценными профессионалами,для которых еще нет альтернативы в компании, а интересные проекты пока не предвидятся.

Отсутствие планирования в системах карьерного замещения и преемственности приводит к следующему риску – уходу ключевых сотрудников. И в этом случае необходимы превентивные меры: оценка мотивации и лояльности талантов (на что они рассчитывают и как долго готовы ждать желаемой цели, какими мотивами руководствуются, какие альтернативные возможности рассматривают для себя в компании), определение способов и методов удержания сотрудников, разработка индивидуальных планов развития и др.

Отдельный аспект, на который также хотелось бы обратить внимание,– это планомерная работа с непосредственными руководителями талантливых сотрудников, направленная на повышение их осознанности и готовности честно предоставлять реальные возможности сотруднику для его развития и периодических ротаций.

Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения».

Татьяна Есина, управляющий партнер кадрового центра «Эталон»:

«Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:

1) программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия;

2) она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами;

3) программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки;

4) реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников;

5) программа управления талантами должна содержать критерии оценки;

6) программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели либо в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий; соответственно, изменения и ошибки нужно учесть».

В проектах компании Coca-Cola НВС Россия [33] и ипотечного банка DeltaCredit [34] основной целевой аудиторией стали ключевые сотрудники, то есть те люди, навыки, компетенции и деятельность которых в наибольшей степени влияют или могут повлиять в дальнейшем на развитие всей компании, ее успешность и производительность. Ключевую группу составляют преимущественно лидеры всех уровней, от линейных руководителей, в подчинении которых находится не более одного-двух человек, до топ-менеджеров, управляющих крупными подразделениями или направлениями работы.

33

Номинант в номинации «Столица».

34

Номинант в номинации «Столица».

Основной задачей развития кадрового потенциала Московского региона компании Coca-Cola НВС Россия (проект «Business Club») являлось формирование формирования пула преемников на позиции менеджеров среднего регионального уровня. К концу прохождения программы ускоренного развития выпускники должны были овладеть навыками, знаниями и ценностями следующего уровня лидерства.

Программа ипотечного банка DeltaCredit «Как вырастить лидера?» была направлена на ключевых сотрудников организации и подразумевала развитие лидерских качеств, формирование кадрового резерва и преемственности, удержание и мотивацию талантов и в конечном итоге создание сильной позиции компании на рынке.

Несколько иное понимание целевой аудитории программ по управлению талантами можно наблюдать в проектах компании adidas Group [35] , ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) [36] , компании PepsiCo [37] и Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» [38] . В данных проектах действия, предпринимаемые компаниями в рамках управления талантами, затрагивали всех работников либо их преобладающую часть.

35

Финалист в номинации «Мир».

36

Финалист в номинации «Регион».

37

Финалист в номинации «Федерация».

38

Финалист в номинации «Мир», победитель Премии «HR-бренд Украина – 2012».

В компании adidas Group с учетом развития розничной сети и соответствующего увеличения количества работающих в магазинах сотрудников остро стоял вопрос не только сохранения и повышения качества обслуживания, но и формирования системы кадрового резерва, и преемственности на каждую позицию. Собственно, это и привело к созданию программы обучения и развития для всех сотрудников розницы «Побеждай с нами!».

ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) реализовывало проект «Локальный преемник» для создания постоянного резерва внутренних кандидатов на закрытие управленческих вакансий региона и продвижения их на позиции внутри филиала [39] . Целевой аудиторией проекта явились все сотрудники компании, поскольку он был направлен на дополнительную мотивацию, повышение лояльности и вовлеченности работников, ориентацию их на длительный карьерный рост и работу в организации. При этом руководители и менеджеры стали центральным звеном в проекте, выступая в качестве наставников и коучей для преемников. Сами же преемники, то есть те, кто входит во внутренний кадровый резерв для заполнения управленческих позиций, были ориентированы на развитие управленческих навыков и компетенций через обмен опытом и работу с наставником.

39

Компания сосредоточилась на работе с внутренними кандидатами, так как на рынке крайне мало соискателей, соответствующих корпоративным требованиям компании, и поиск нужного кандидата порой затягивался. Кроме того, всегда существует риск принять «не того» кандидата, что может повлечь за собой существенные убытки организации.

Внутрикорпоративный конкурс [40] «Лучшая сервис-команда “Атлант-М”» был направлен на выявление и поощрение лучших мастеров-приемщиков и механиков, при этом ставилась задача повышения мотивации и вовлеченности персонала, а также трансляции корпоративной культуры и ценностей холдинга. Для конкурентного бизнеса, такого как авторетейл, задача выявления, развития, удержания талантов и сотрудничества с ними всегда актуальна для достижения наилучших результатов.

40

В конкурсе «Лучшая сервис-команда» принимают участие команды от каждого автосалона холдинга, любой сотрудник может выдвинуть свою кандидатуру и пройти отбор внутри филиала.

Компания PepsiCo при реализации проекта «Качество менеджера» стремилась добиться продуктивной работы предприятия, а именно за счет инвестиций в линейных руководителей вывести на новый качественный уровень ключевые процессы управления персоналом в компании. Непосредственной целевой аудиторией проекта стали сотрудники компании, у которых есть хотя бы один человек в подчинении, а опосредованно – все работники организации, поскольку, улучшая качество менеджеров, компания одновременно создает позитивное влияние на мотивацию и вовлеченность их подчиненных.

Следует отметить, что практически все рассматриваемые в данной главе проекты по управлению талантами безусловно включали в себя процедуры оценки по модели компетенций для выявления актуального уровня развития способностей и навыков сотрудников («замер» после проведения обучающих процедур для понимания результатов и/или динамики развития). Кроме того, сердцевиной проектов становились собственно обучение и развитие – те активности, которые помогли бы раскрыть потенциал сотрудника, «дорастить» его ресурсы до уровня, при котором он способен решать задачи, стратегически важные для повышения эффективности производства и роста компании. Поэтому в качестве базы для построения процедур отбора и оценки, а в дальнейшем и обучения, выступали модели ключевых компетенций компаний. Сам же отбор мог проходить как ассесмент-центр (adidas Group), входное тестирование и критериальная оценка (ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион), ипотечный банк DeltaCredit, компания Coca-Cola НВСРоссия). По итогам процедуры отбора кандидат мог быть зачислен на дальнейшее целевое обучение, участвовать в программах развития.