HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 5.4.10. Логика подготовки совещаний
Рис. 5.4.11. Логика проведения совещаний (продолжение)
Эффективность совещания напрямую зависит от качества его подготовки. На рисунке 5.4.10 представлены основные моменты подготовки совещания. Функции организаторов совещания можно представить следующим образом:
– анализ ситуации и постановка задач для совещания;
– формулировка целей совещания;
– определение участников и их ролей;
– информирование участников;
– определение регламента, методов и процедур принятия решения;
– предоставление помещения, отвечающего задачам совещания и соответствующих материальных (в том числе технических) средств.
На рисунке 5.4.11 изображена последовательность проведения совещания, но, к сожалению, даже эти тривиальные алгоритмы в ходе реальных совещаний непозволительно часто не соблюдаются. Ниже перечислены требования к каждой из трех основных частей совещания, которые необходимо включить в корпоративный стандарт проведения совещаний.
1. Вступительная часть:
– формулировка проблемы и ожидаемых результатов (описание прошлого, настоящего и будущего);
– мотивирование участников;
– оглашение (или согласование) повестки и регламента.
2. Основная часть:
– ведение совещания: регламент и работа с обструкцией, обратная связь, уточнение предмета обсуждения и предложений.
3. Завершающая часть:
– формулировка выводов и принятых решений;
– благодарность участникам (мотивирование ответственных исполнителей принятых на совещании решений).
Опыт показывает, что в большинстве компаний не знают, какое количество совещаний и каких видов проводится в компании, каковы затраты на их подготовку и проведение во временных и стоимостных показателях и, наконец, какова их эффективность. Между тем это легко сделать даже получением простой обратной связи от участников совещания (конечно, при условии гарантий «ненаказания» за критику). В таблице 5.4.1 приведен фрагмент анкеты оценки совещания, с помощью которой можно выявить наиболее типичные процедурные недостатки совещаний.Таблица 5.4.1. Фрагмент анкеты оценки процедурных ограничений совещаний
Рис. 5.4.12.
Работоспособность персонала проявляется в том, насколько долго и без ущерба для здоровья персонал может реализовывать поставленные производственные задачи без снижения объема и качества. Естественно, что тема организационной культуры тесно связана с тем, каковы психологические и физиологические издержки труда.
Содержание методов управления работоспособностью персонала (рис. 5.4.12).
Стратегические методы:
– постановка системы менеджмента, основанной на современных управленческих технологиях;
– формирование прогрессивной организационной культуры.
Тактические методы:
– профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;
– формирование благоприятного социально-психологического климата;
– повышение эффективности коммуникаций;
– внедрение системы медико-психологической поддержки;
– социальные гарантии;
– создание эргономических условий труда.
Оперативные методы:
– обучение сотрудников «антистрессовым» приемам;
– обучение менеджеров навыкам психологического консультирования.
В последние годы выделяется особое направление поддержки работоспособности персонала, которое относится к работе с высшими руководителями (и с кандидатами в топ-менеджеры) и которое получило название «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Если образно выразить смысл этой работы, то его можно свести к следующему выражению: помочь руководителю не разрушаться самому и не разрушать окружающих.
Опыт работы показывает, что большинство менеджеров смутно осознают нарастающую опасность и закрывают глаза на свои проблемы и проблемы окружающих. Многие проявляют просто чудеса психологической защиты, придумывая обоснования своего нежелания посмотреть правде в глаза. Другие уже начинают это понимать, но боятся начать улучшение ситуации с себя, предпочитая винить во всем окружающих. Те же, кто освоил программу, получили ощутимый выигрыш как в профессиональном, так и в личностном планах. Ниже приведен фрагмент программы.
Цели программы:
– обеспечение деятельности руководителей компании за счет развития их личностных ресурсов (в частности, стрессоустойчивости и лидерских качеств);
– обеспечение психологической сохранности человеческого потенциала компании.
Задачи программы.
Обеспечение руководителя достоверной информацией:
– о личностных особенностях ведущих сотрудников (начиная с самого руководителя), профессионально значимых для данной деятельности;
– о закономерностях межличностного взаимодействия конкретных сотрудников и возможных затруднениях их совместной деятельности;
– о целесообразных приемах и способах оптимизации взаимодействия конкретных сотрудников, выхода из возникающих конфликтных ситуаций и т. д.
Оказание консультативной помощи руководителям (психологическое сопровождение).
Индивидуализированное обучение высших руководителей психологическим основам менеджмента с учетом личностных особенностей каждого (психологическое обеспечение их управленческого роста).Таблица 5.4.12. Стыковка работ по формированию организационной культуры и по постановке регулярного HR-менеджмента
Самым экономичным способом формирования организационной культуры является его совмещение с HR-инжинирингом (табл. 5.4.12). Замысел заключается в параллельном выполнении проектных работ. Нужно только разумно распределить функции разработчиков – вопросы культурного строительства отдать тем, кто имеет устойчивые представления об организационной культуре.
Положительные «культурные эффекты» (в частности, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей) объясняются во многом тем, что участие персонала в описании организационно-функциональной и других моделей управления позволяет почувствовать свою сопричастность к созданию организационных законов собственной производственной деятельности, осознать смысл своих и корпоративных действий.
Еще одна эвристическая модель формирования организационной культуры может быть построена на основе двух уже ставших традиционными для передовых компаний мира подходов (рис. 5.4.13). Суть этой модели выражается в соединении производственно-технических и гуманитарных аспектов жизнедеятельности компании.Рис. 5.4.13. Модель «развивающего организационного проектирования»
Нужно иметь в виду и слабые стороны этих подходов. Требуется много времени и усилий, чтобы персонал понял смысл всех этих улучшений, принял новые правила поведения (особенно это касается менеджеров всех уровней, так как им придется отказаться от «голого администрирования» и освоить навыки партисипативного соучаствующего управления), необходимо, чтобы персонал обучился новым образцам поведения и, наконец, поверил в то, что это не очередной эксперимент, но действительное утверждение персонала источником успеха компании.
Как свидетельствует практика, необходимая вера овладевает персоналом постепенно и в ходе выполнения реальных действий. В этом смысле обучение является универсальным методом формирования культуры, поскольку оно рано или поздно, но обязательно влечет за собой хорошие изменения. Ведь не случайно именно посредством обучения разные поколения человечества неразрывно связаны друг с другом вне пространства и времени.
Приведенные на рисунке 5.4.13 концепции работы с персоналом: обогащение труда и качество трудовой жизни – можно с полным правом назвать первыми, хорошо сформулированными методологиями формирования организационной культуры. К сожалению, практика до сих пор не может однозначно доказать их применимость и эффективность, но уже сейчас специалисты констатируют: полезность этих концепций значимо превышает их возможный вред.
В любых компаниях вне зависимости от масштаба и отраслевой принадлежности подавляющее большинство персонала с удовольствием воспринимает организационные решения, учитывающие личностный фактор. Только нужно последовательно и психологически грамотно выстраивать линию реализации этих решений: сначала системное проектирование новой организации деятельности (при этом полезно воспользоваться методологией бизнес-инжиниринга), затем – обязательная и тщательная подготовка к внедрению и, наконец, само внедрение.
Развивающий характер организационного проектирования, заложенный в вышеописанных концепциях, будет обеспечен как содержанием проводимых изменений, так и обязательным вовлечением персонала во все стадии работы – от проектирования до внедрения.5.5. Перспективные модели формирования организационной культуры
Рис. 5.5.1. Развивающаяся социальная среда как вектор развития управления человеческими ресурсами
Развитие управления человеческими ресурсами предполагает последовательное наращивание управленческих возможностей – от простой формализации деятельности (регулярный HR-менеджмент) до построения системы менеджмента знаний (менеджмент эффективности персонала). Однако одного лишь развития организации управления недостаточно для достижения устойчивой эффективной деятельности персонала. Необходимо целенаправленно работать и с «социальной оболочкой бизнеса» (психологический климат, межличностные коммуникации и т. п.), состояние которой на предприятиях колеблется от устойчивого благоприятного или неблагоприятного до «скачкообразного», что серьезно осложняет как внедрение управленческих инноваций, так и прогнозирование производственных результатов. Именно организационная культура вбирает в себя главное социальное содержание бизнеса – ценности и поведение человека в организации.
Вектором развития управления человеческими ресурсами в контексте социального компонента следует признать развивающуюся социальную среду, которая отличается от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания (рис. 5.5.1). Это такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста. Развивающаяся социальная среда обладает мощным потенциалом саморазвития. Близкими понятиями являются понятие «качество трудовой жизни», отражающее степень гармонии человека, технологии и организации, и понятия «мотивирующая рабочая среда» ( А. Маслоу ) или «улучшенная производственная среда» (японская философия постоянного улучшения деятельности «кайдзен»), включающие в себя характеристики рабочих заданий и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию.
Идея развивающейся социальной среды возникла, с одной стороны, как реакция на нарастание конфликта объективных требований и субъективных возможностей человека и, с другой стороны, как результат осмысления идей ряда выдающихся исследователей менеджмента, которые в центр внимания ставили человека: А. Маслоу, П. Друкера, К. Арджириса, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта,
Т. Питерса . На рисунке 5.5.2 воспроизведены основные положения научных концепций этих авторов, которые стали источником идеи развивающейся социальной среды.Рис. 5.5.2. Позитивные развивающие высказывания о персонале
Выделение научных положений полезно и с прикладной точки зрения, поскольку сами положения могут стать замечательной основой (референтным образцом) для обсуждения с персоналом набора корпоративных ценностей.
В развивающейся социальной среде значимо повышается интенсивность протекания процессов целеполагания, мотивирования, повышается уровень организации деятельности и сплочения сотрудников. В такой среде наиболее полно актуализируются межличностные, межгрупповые и межкультурные механизмы продуктивности и успешного развития личности. Создать развивающуюся социальную среду означает сформировать такие организационные, материальные и социально-психологические условия производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом и отношениями и стабильную продуктивность деятельности.
Создание развивающейся социальной среды в бизнес-организации – это сложный многоступенчатый процесс осуществления организационных, материально-технических, социальных и психологических изменений. Сотрудники бизнес-организаций включены в сложную и большей частью запутанную систему организационных и межличностных взаимоотношений. Нужный контекст социальной среды и, соответственно, формирующий эффект достигаются прежде всего за счет высокой активности самих сотрудников.
Индивидуальный аспект формирования организационной культуры реализуется в процессах развития персонала. Обучающие программы должны быть направлены на формирование следующих социальных умений сотрудников:
– умение добиваться значительных достижений (на основе осознания жизненного смысла, формирования продуктивного ценностного отношения к труду);
– умение различать цели-результаты и промежуточные цели-средства;
– умение осознавать и соотносить свои желания, возможности с социальными требованиями;
– умение понимать закономерности организационного поведения;
– умение общаться и строить продуктивные межличностные отношения.
Социальное обучение базируется на создании благоприятных условий для позитивного личностного
самоопределения. Позитивное личностное самоопределение строится на основе положительного образа «Я» и позиции конструктивного социального оптимизма.Положительный образ «Я» включает в себя положительную оценку своего уникального личностного потенциала и осознание (принятие) специфики отношений с действительностью.
Позиция конструктивного социального оптимизма складывается на основе признания гармонии личных и социальных интересов (эгоистического альтруизма) исходным началом и конечной целью людей. Эта позиция отражает стремление человека к личным достижениям и к оздоровлению межличностных отношений. Оптимизм (позитивное мышление) проявляется в принятии изменений как естественного атрибута жизни.Рис. 5.5.3. Компоненты нового представления руководителя о сотрудниках
Успешное самоопределение предполагает сознательный выбор поведенческой стратегии личности на основе баланса ее желаний, возможностей и долженствования.
Развивающаяся социальная среда основана на принципиально новом представлении о сотрудниках, которое включает в себя три ключевых аспекта (рис. 5.5.3).
Уникальность. Этот аспект требует от руководителя иметь о сотруднике обширную и достоверную профессионально-психологическую информацию, а также требует освоения широкого репертуара средств психологического и организационного влияния (техник личной работы, референтных организационных решений). Найти ключ к конкретному человеку можно, хотя и трудно, а обрести универсальную отмычку нельзя.
Изменяемость. Изменения в человеке могут произойти в любой момент времени, и они могут быть радикальными. Базовое умение руководителя – обладать психологической чуткостью и вовремя реагировать на сигналы, при этом уметь упреждать опасные явления и закреплять положительные.
Целостность духовных, познавательных и эмоционально-волевых качеств человека. Разъять человека на компоненты возможно только при умственном моделировании ситуаций, в реальной же жизнедеятельности человек проявляет себя в неразрывной связи всех личностных и физических компонентов. Успешный руководитель ориентируется на системообразующий фактор, воздействуя на который он добивается целенаправленного изменения человека. Таким системообразующим фактором в генеральной перспективе жизни человека является его направленность – совокупность смыслов, позиций, ценностей, мотивов, веры. Формировать направленность, действуя напрямую (читая моральные назидания и пр.), непродуктивно, а большей частью и непредсказуемо по последствиям, руководитель имеет возможность действовать опосредованно, создавая соответствующие социально-психологические ситуации. Выделяют следующие типы таких ситуаций:
– ситуации жизненного и профессионального выбора;
– ситуации поощрения требуемого поведения;
– ситуация получения разнообразного позитивного опыта.
Теория А. Маслоу дает ценные ориентиры для практиков, желающих построить развивающуюся социальную среду в своей компании. На рисунке 5.5.4 представлена общая схема улучшения социальной среды («социального оздоровления» или синергизма по Маслоу) компании.Рис. 5.5.4. Условия социального оздоровления компании (по А. Маслоу)
Признать сотрудников самым ценным ресурсом компании по Маслоу – значит сделать первый важный шаг, решиться на который руководству компании совсем не просто. Хотя ученый творил свою теорию в далеких 50-х годах прошлого века, трудность эта не перестала быть тормозом развития социальной производственный среды. Ведь это признание означает кардинальную перестройку всех отношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных. По Маслоу , компания должна утвердить набор грандиозных по своей гуманистичности ценностей, которые автор назвал Б-ценностями (т. е. некими предельными состояниями человека, которые он переживает в своем непосредственном бытии, направленном не на обладание предметами или другими атрибутами власти, славы, богатства, но на достижение истины, добра, красоты и других высоких ценностей). Только такие ценности могут сформировать мотивации высшего уровня, которые проявляются в самоактуализации (высшей самореализации) человека. Важнейшим условием социального оздоровления компании являются лидеры. Маслоу предъявляет требования к компетенциям, которыми лидеры должны обладать. В частности, к этим компетенциям относятся стремление к совершенству, синергизм (который в данном контексте понимается как альтруистический эгоизм, т. е. стремление человека принести благо и себе, и окружающим), творчество и др. Некоторые компетенции (например, синергизм) являются специфичными, сформулированными строго в рамках модели А. Маслоу , и найти людей, обладающих ими, или сформировать их, представляется на первый взгляд полной утопией. Однако в деле формирования организационной культуры более важно двигаться в правильном направлении, чем достигать конкретные цели (хотя, конечно, лучше добиваться и того и другого).
Законодателем решений в сфере организационной культуры, видимо, можно считать Э.Шейна . Он не только одним из первых обобщил разнородные исследования организационной культуры, дал определение организационной культуры, описал ее структуру и предназначение, но и предложил концепцию и методы ее формирования.
Перспективу развития организационной культуры Э. Шейн видел в обучающейся культуре – культуре перемен (табл. 5.5.1). Признаки обучающейся культуры Э. Шейн выделил по линиям «компания – окружающая среда», «человек – информация» «человек – деятельность», «культура однородная, линейная, единообразная – культура разнородная, системная, разнообразная».
При формировании культуры Э. Шейн рекомендовал использовать методологию управления изменениями К. Левина , который выделял три фазы:
– размораживание ситуации;
– осуществление перемен;
– замораживание ситуации.Таблица 5.5.1. Обучающаяся культура, культура перемен (по Э. Шейну)
При этом Э. Шейн соединял эти фазы со стадиями развития организации и выделил три механизма изменений, присущих растущим компаниям.
Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции (постепенные улучшения и цементирование культуры всей организации (общая эволюция) или отдельных ее частей (частная эволюция, развитие субкультур)).
«Самоосуществляемая» эволюция посредством организационной терапии (генерация новых базовых представлений посредством процедур коллективного анализа и пересмотра (терапевтические интервенции лидеров)).
Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур (в отличие от двух предыдущих механизмов, которые в большей мере стабилизируют уже существующую культуру, этот механизм направлен на активные изменения).
Еще одна перспективная модель формирования организационной культуры может быть реализована на основе ее интеграции с двумя управленческими подходами – управлением знаниями и управлением человеческими ресурсами (рис. 5.5.5).Рис. 5.5.5. Линии сопряжения функций управления персоналом, управления и формирования организационной культуры
Управление человеческими ресурсами – это та предметная область, которая вбирает в себя практически всю проблематику организационной культуры, за исключением определения миссии компании (это прерогатива стратегического управления) и некоторых видов символики, например логотипа (это прерогатива управления маркетингом).
Ниже приведен перечень связок кадровых функций и функций поддержки управления знаниями.
Выявление требуемых компетенций персонала:
– определение потребности в знаниях.
Мониторинг персонала:
– получение знаний (поиск, извлечение, структурирование);
– идентификация существующих знаний.
Поддержка внедрения знаний:
– использование знаний.
Подбор персонала:
– обучение и генерация нового знания.
Организационная культура поддерживается в следующих связках с процессами управления знаниями.
Формализация правил производственного поведения и эмоциональная поддержка:
– обучение и генерация нового знания;
– использование знаний.
Построение организационных коммуникаций:
– распространение знаний (обмен знаниями).
Управление знаниями – одна из самых новых управленческих концепций. Она обладает замечательной притягательностью и не менее замечательной загадочностью. Операционные тонкости извлечения, распространения, генерации знаний и других специфических процедур ведомы только авторам соответствующих книг и бизнес-семинаров.
Знание чрезвычайно трудно сделать фундаментом управления и реализовать все процедуры инженерии знаний и управления человеческими ресурсами как интеллектуальным капиталом компании.
Компании, желающие внедрить эту заветную концепцию, рискуют столкнуться с множеством подводных камней. Например, как выстраивать вертикаль власти в условиях, когда ценность знания превосходит ценность статуса? А ведь вертикаль власти остается в любой компании, это один из основных стержней организационной идентичности и устойчивости. Насколько готово сознание персонала к открытости и к постоянному совершенствованию?
Этот вопрос не случайно увязывается с формированием организационной культуры. Ведь и управление культурой, и управление знаниями похожи и по революционности преобразований, и по отсутствию массового успешного опыта.
Определенной страховкой при этом будет то, что, во-первых, можно действовать пошагово, оценивая последствия каждого этапа, а, во-вторых, ряд действий уже и так осуществляется в ходе формирования системы регламентов (процедура управления знаниями – формализация знаний), в ходе внедрения системы управления человеческими ресурсами (элементы организационной культуры – кадровая миссия, корпоративные стандарты, компетенции).6. Информационные технологии поддержки управления человеческими ресурсами
Административное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: управление кадровыми процессами подбора, развития, оценки и стимулирования, управление компетенциями.
Коллаборативные технологии (Collaborative Technologies) – единая среда обмена знаниями, объединяющая информационные и коммуникационные технологии. Эти технологии используют web-инструменты (обмен файлами, сообщениями, календарь, электронная почта, форумы, настольная видеоконференция – в том числе включая чат и доску whiteboard ) и позволяют поддерживать распределенную командную работу и дистанционное обучение.
Операционное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: ведение штатного расписания, кадровый учет, табельный учет, ведение нарядов и путевых листов, расчет оплаты труда, кадровое делопроизводство и документооборот.
Программный комплекс – интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее автоматизировать процессы управления человеческими ресурсами компании в части операционной, административной и стратегической деятельности.
Системы DFS (Dynamics Forecasting and Simulation – динамическое прогнозирование и симуляция) – новый инструмент поддержки стратегических и оперативных управленческих решений топ-менеджмента в части бизнес-анализа, оптимизации и прогнозирования. Эти системы основаны на компьютерных средствах последнего поколения – интеллектуальных информационных технологиях, которые соединяют преимущества компьютера с человеческим мышлением.
Стратегическое управление человеческими ресурсами – бизнес-анализ; оптимизация; прогнозирование.
Электронная модель – описание реальности в той или иной программной среде, обладающее операционными свойствами.
Эффекты информатизации в сфере управления человеческими ресурсами – снижение затрат на управление за счет создания единой кадровой базы данных, полученных на различных участках учета и анализа; уменьшение трудозатрат на выполнение рутинных работ и обеспечение мгновенного поиска информации; повышение производительности труда кадровых менеджеров и специалистов; рост рентабельности кадровой деятельности; повышение стоимости интеллектуальных активов компании.