HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 5.4.2. Влияние концепции менеджмента на связь индивидуальных и корпоративных ценностей
Постановка управления человеческими ресурсами в формате системного подхода с учетом организационной культуры положительно влияет на организационную культуру. Происходит, например, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей (рис. 5.4.2). Это сближение обусловлено заметным улучшением межличностных и межгрупповых взаимодействий. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, следовательно, ослабляется конфликтогенность в коллективах. Сотрудники отмечают, что им стали более понятны и цели, и логика действий партнеров. Переход к деятельности, основанной на формализованных процедурах, т. е. понятных и однозначных «правилах игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании на рациональном уровне обосновывает новые требования к поведению. Сближение индивидуальных и корпоративных ценностей происходит тем быстрее, чем активнее привлекается персонал к проектным работам. Вовлечение работников рождает в них чувство сопричастности к созданию законов собственной производственной жизни, помогает глубже осознать смысл своих и корпоративных действий.
Пример. Декомпозиция функций формирования организационной культуры
1.
1.1. Разработка ценностных, символьных и поведенческих компонентов организационной культуры
1.2. Разработка корпоративного кодекса и других регламентов деятельности персонала
1.3. Оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании
2. Управление организационными коммуникациями
2.1. Оценка эффективности информационных потоков в компании
2.2. Разработка программ информационной поддержки
2.3. Настройка организационных коммуникаций
2.4. Обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения
3. Формирование высокоорганизованных коллективов/команд
3.1. Разработка и реализация программ развития коллективов
3.2. Моделирование командного взаимодействия и формирование команд
4. Развитие лидерства
4.1. Выявление сотрудников с лидерским потенциалом
4.2. Развитие лидерских навыков (обучение, коучинг, производственная практика)
4.3. Оценка успешности лидеров
5. Управление работоспособностью персонала
5.1. Разработка и реализация оздоровительных программ и мероприятий по психологической реабилитации сотрудников
5.2. «Антистрессовое» обучение сотрудников
5.3. Обеспечение эргономических условий труда
На рисунке 5.4.3 представлена функциональная модель формирования организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами верхнего уровня, а ниже приведен пример декомпозиции функций.
Наиболее трудно реализуется функция разработки философии компании, поскольку она является зависимой от процесса стратегического управления, который крайне слабо представлен во многих компаниях. Между тем, если не даны четкие стратегические приоритеты и не осознана миссия компании, то о каких корпоративных ценностях может идти речь?
Рис. 5.4.3. Функциональная модель формирования организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами
Менеджеры по персоналу, как правило, на ура воспринимают тему развития лидерства. Но потом оказывается, что лидеров или слишком много (ведь кто из руководителей не считает себя лидером?), или их слишком мало (в смысле – настоящих лидеров), или по своим ценностям и компетенциям претенденты на столь высокое звание не соответствуют корпоративным требованиям. Часто остаются без ответа следующие вопросы: в чем состоит направленность лидерства в компании (например, лидер ориентирован на решение только производственных задач, или на улучшение межличностного взаимодействия, или на то и другое)? для чего нам нужны лидеры и какую роль им предстоит сыграть в компании? Это вопрос стратегического уровня, и его невозможно решать в кадровых лабораториях или в узком общении с внешними тренерами. Только после нахождения четких ответов на эти вопросы можно приступать и к поиску кандидатов в лидеры, и к формированию развивающих программ.
Рис. 5.4.4. Базовые алгоритмы корпоративной подготовки лидеров
Как вырастить лидера и возможно ли это вообще? Психологическая наука дает неполные разъяснения: роль природных склонностей несомненна, однако приводятся и примеры успешного развития определенных лидерских качеств у неодаренных людей. Как бы то ни было, лучше работать в двух направлениях – и выявлять людей с лидерским потенциалом, и формировать лидерские качества (последнее актуально для тех случаев, когда человек проявляет замечательные профессиональные и/или администраторские умения, а для интересов дела нужно воспитать в нем лидера).
На рисунке 5.4.4 представлены фрагменты логики развития лидерства в компании. При реализации программы подготовки лидеров следует учитывает такую опасность, как стремление некоторых лидеров противопоставить свои интересы интересам корпоративным. Иногда лидер начинает жить своей собственной жизнью в компании – преследует эгоистические цели, даже разрушает коллектив (при этом люди могут даже аплодировать такому поведению, вспомним популярность тиранов). Чтобы избежать такой опасности, нужно постоянно оценивать степень «командности», «корпоративности» лидера, используя такие критерии, как мнение, действия, эмоциональные переживания. Оценив «командность» лидера, мы можем направить его на путь истинный (хотя сделать это будет чрезвычайно сложно, если вообще возможно).
Важно иметь в виду, что для появления даже первых лидерских росточков мало провести тренинг лидерских навыков – нужна система действий, корни которой находятся в организационной среде компании. Не дадут хорошего урожая даже самые отборные семена, если для них не подготовлены соответствующие условия. Компания должна иметь достаточно четкое управленческое видение, должны быть правильно смонтированы хотя бы несущие конструкции корпоративной архитектуры. Тренинг же даст хороший импульс к саморазвитию, покажет достоинства и недостатки, станет первой тренировочной площадкой для развития лидерских навыков. Но устойчивые лидерские умения (отличие которых от навыков заключаются в том, что они не привязаны к конкретной ситуации, а действуют в разнообразных обстоятельствах) формируются не иначе как в практической деятельности, во взаимодействии с реальными действующими лицами, а не с исполнителями мифических ролей на тренинге. На развитие лидерства гораздо более эффективное воздействие оказывают деятельность наставников и кураторов, а также проведение специальных развивающих программ, включающих в себя стажировки, производственные практики в разных компаниях, участие в проектах, инновационную деятельность и многое другое.Рис. 5.4.5. Заменители лидерства
Можно ли заменить лидерство? Неожиданные аргументы
– Тема развития лидерства столь сложна и неоднозначна и требует таких значительных затрат, что для многих компаний есть смысл задуматься над целесообразностью такого рода работ.
– Требования к лидерам возрастают с каждым годом и с каждой новой фазой конкурентных схваток, а дефицит кандидатов в лидеры (как и вообще дефицит кадров) не только не уменьшается, но существенно увеличивается, так что этот разрыв может стать непреодолимым препятствием для огромного количества компаний.
– И наконец, может быть, главный довод – есть другие решения, которые замечательным образом компенсируют отсутствие лидеров. Их назвали заменителями лидерства. На рисунке 5.4.5 представлены три группы таких заменителей (адаптировано по С. Керру и М. Джерминеру ): особенности подчиненных, особенности задания, особенности организации. К последней группе заменителей, помимо того что изображено на рисунке, добавим два положения – корпоративная архитектура и система управления человеческими ресурсами.
Функцию формирования высокоорганизованных коллективов следует внедрить во всех без исключения компаниях, ведь проблемы психологического климата, трудовой мотивации, согласованности действий, эффективности взаимодействия стоят очень остро. Формирование же команд должно осуществляться только в тех компаниях, которые решатся делегировать
рабочим или управленческим коллективам большую часть полномочий.На рисунке 5.4.6 представлено краткое описание работ по формированию управленческой команды. Формирование команды – это достаточно долгий процесс, сложность которого связана с ломкой представлений менеджеров и с освоением навыков работы в команде. Но все-таки самые серьезные затруднения вызваны необходимостью осуществлять соответствующие организационные преобразования в компании – невозможно перейти к командному формату работы, если не произведены адекватные преобразования структур, процессов и, конечно, организационной культуры. Ведь командное управление – это принципиально иные концепции работы с людьми, логика коллективного принятия решений, уровень ответственности и доверия. К сожалению, большинство компаний, объявивших о намерении создать управленческую команду, ограничились проведением серии тренингов. Тренинг же может дать некие импульсы, помочь в формировании некоторых навыков работы в команде (причем навыки эти неустойчивые, исчезающие всякий раз, когда человек возвращается на рабочее место). Качественного изменения состояния управления в компании нельзя добиться с помощью одного какого-либо метода, здесь мало и комплекса методов, – нужно подходить к задаче формирования команды как к стратегическому проекту, направленному и на управленческий коллектив, и на его внешнее окружение (включая взаимоотношения с потребителями, партнерами, подчиненными, инвесторами и т. д.). В противном случае все ограничится громкими декларациями и памятью (хотя и приятной) о проведенных тренингах.
Рис. 5.4.6. Универсальная архитектура работ по формированию управленческой команды
Завершающая фаза формирования команды включает в себя два направления.
Работа с коллективом («групповая настройка»), включающая в себя помощь в согласовании корпоративных целей, стратегий и задач команды, идентификацию и согласование поведенческих ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия, обучение навыкам командного взаимодействия и др.
Индивидуальная работа с участниками команды («индивидуальная настройка»). Эта работа требует особо высокой квалификации от специалиста, оказывающего помощь. Переход в командный формат жизнедеятельности требует от личности определенных и часто серьезных жертв и весьма существенной перестройки базовых основ личности – личностных смыслов и жизненных позиций. А это уже вторжение в святая святых человека – в его душу. Поэтому специалист должен осуществлять глубинную психодиагностику и устанавливать особые отношения с участниками – отношения высшей исключительной степени доверительности.
Эта фаза называется завершающей только в том смысле, что она знаменует переход работы коллектива в режим самоуправления. Но групповая и индивидуальная работа с членами команды должна периодически поддерживаться. И это связано не только с возможными всплесками трудовой нагрузки, но с постоянными изменениями, которые испытывает каждый из участников и команда в целом.
На наш взгляд, к работе по формированию команд полезно привлекать внешних специалистов, которые должны работать одновременно и в индивидуальном, и в групповом форматах. На рисунке 5.4.7 обозначены основные направления консультационной поддержки командообразования. Ниже представлено содержание работ в каждом из направлений.
Диагностика личностного и организационного ресурсов командного взаимодействия:
– комплексная психодиагностика с обратной связью;
– организационная диагностика (анализ роли команды в стратегическом, управленческом
– и операционных контурах, оценка инструментальной, информационной обеспеченности).
Согласование жизненных позиций участников и корпоративных целей при взаимодействии в команде:
– помощь в осознании и принятии жизненных позиций участников команды;
– согласование корпоративных целей, стратегий и задач команды.Рис. 5.4.7. Направления консультационной поддержки командообразования
Формирование механизмов достижения оптимального баланса личностных смыслов и командного взаимодействия:
– помощь в корректировке и поиске личностных смыслов участников команды;
– идентификация и согласование ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия;
– обучение навыкам командного взаимодействия, включая работу в формате Ситуационного центра с использованием электронных симуляторов.
Мониторинг включенности в команду и корректировка негативных психологических защит:
– помощь в осознании и принятии личностных смыслов других участников командного взаимодействия;
– введение процесса постоянной обратной связи и принятия негативной информации;
– помощь в осознании и принятии взаимного влияния в команде;
– постановка мониторинга состояния команды и формирования корректирующих и профилактических действий.Рис. 5.4.8. Оценка эффективности команды
На рисунке 5.4.8 представлена общая схема оценки эффективности команды. Главное при подготовке и реализации оценки выполнить два условия:
1) определить ключевых заинтересованных лиц, точки зрения которых в своей совокупности дадут информацию об эффективности команды;
2) определить эмпирические показатели по каждому из критериев.
В качестве возможных вариантов эмпирических показателей для каждого из критериев предлагаем следующие показатели.
Продуктивность команды:
– Прямые – экономические показатели компании/подразделения.
– Косвенные – количество и качество бизнес-идей, организационные инновации, управляемость компании.
Психологический климат:
– Удовлетворенность отношениями в коллективе и трудом.
Состояние лидерства:
– Количество лидеров и их качественная характеристика.
Сложной по реализации является и функция управления организационными коммуникациями. Причин здесь несколько:
– во-первых, внедрение эффективных коммуникаций невозможно без изменения базовой управленческой концепции – авторитарные подходы в корне чужеродны идее беспрепятственного и обширного потока информации;
– во-вторых, для поддержки коммуникаций нужен адекватный информационный инструментарий, способный обеспечить скорость, точность, сохранность информации, возможность широкого (полного) доступа всех сотрудников; важно при этом сохранить управляемость коммуникативным процессом;
– в-третьих, переход в новое коммуникативное пространство сродни переезду в новую страну: здесь нужно преодолеть языковой барьер, освоить навыки ввода, приема и преобразования информации и, что самое трудное, – придется меняться самому, т. е. обрести новую жизненную позицию – более открытую, более динамичную, направленную на развитие и т. д.; для всего этого понадобится и воля, и время.Рис. 5.4.9. Модель коммуникации
На рисунке 5.4.9 представлена модель коммуникации, которая базируется на подходах кибернетики. В компании эту модель хорошо использовать как методологическое видение, которое позволяет сформулировать четкие вопросы, ответы на которые и станут слагаемыми нового коммуникативного пространства.
Кто и какую информацию, кому, с помощью каких средств и по каким каналам и с какой целью передает информацию? Кодирование исходной мысли (идеи) и декодирование осуществляется в идентичных знаковых системах или люди говорят на разных языках? Насколько эффективно реализована (и реализована ли на деле) обратная связь?
Нужно выявить распространенные в компании типы организационных коммуникаций (цепочка, звездочка, колесо, круг, Y). Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы. Поскольку палитра типов в компании может быть весьма разнообразной, нужно их подстроить под корпоративные задачи и специфику, т. е. внести в стандарты, регламентирующие проведения совещаний и других форм организационной коммуникации описания необходимого типа.