Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию

Как и многое, происходившее в Силиконовой долине, основы нового стиля надо искать в Hewlett-Packard. Во время Второй мировой войны, пока Билл Хьюлетт был на военной службе, Дэйву Паккарду часто случалось спать на раскладушке в офисе, управляясь с работавшими в три смены сотрудниками, в основном женщинами. В какой-то момент он понял, что будет легче, если все будут работать по скользящему графику и по возможности сами определять, как им удобнее выполнять свои обязанности. Вертикаль управления стала менее жесткой. В пятидесятые годы такой подход и свойственный Калифорнии стиль жизни создали новую культуру, включающую в себя пятничный кутеж с пивом, гибкий график работы и поощрение сотрудников путем продажи им акций компании ^[372] .

372

Malone, Intel Trinity, 4, 8.

Роберт Нойс поднял эту культуру на следующий уровень. Чтобы понять, каким он был администратором, полезно вспомнить, что он родился и воспитывался в семье конгрегационалистов. Его отец и оба деда были священнослужителями раскольнической христианской конфессии, по существу отрицавшей иерархию со всеми ловушками, ей сопутствующими. Пуритане очистили церковь от всяческой роскоши, устранили различие в уровнях полномочий и даже отменили поднятые вверх кафедры проповедников. А те, кто способствовал распространению этой нонконформистской доктрины по Великим равнинам, в их числе и конгрегационалисты, питали отвращение к иерархическим различиям.

Полезно также вспомнить, что Нойс, поступив в университет, увлекся пением мадригалов. Его группа состояла из двенадцати певцов, репетиции проходили каждую среду по вечерам. При исполнении мадригалов нет ведущих певцов и солистов. Многоголосные песни переплетают вместе разные голоса и мелодии, не выделяя никого. «Твоя партия зависит от [других] и всегда поддерживает остальных», — объяснил однажды Нойс ^[373] .

И Гордон Мур тоже был скромен, не склонен к авторитаризму, терпеть не мог склоки. Внешние проявления власти его не интересовали. Они хорошо подходили друг другу. Нойс был мистер Внешность: свойственное ему с детства обаяние производило на клиента неизгладимое впечатление. Мур, всегда сдержанный и задумчивый, любил сидеть в лаборатории. Он знал, как руководить инженерами, задавая правильные вопросы или (и это был самый веский его довод) намеренно промолчав. Нойс умел великолепно разрабатывать стратегические планы, видеть картину в целом. Мур хорошо разбирался в деталях, особенно если это касалось технологии и инженерного искусства.

373

Berlin, The Man Behind the Microchip, 4393.

Итак, они были идеальными партнерами, и только одно было плохо: оба не признавали иерархии и не любили командовать, и оба эффективными менеджерами не были. Поскольку каждому из них нравилось, когда его любили, им было очень трудно проявлять твердость. Они направляли, но не принуждали людей. Если возникала проблема или, не дай бог, какое-то расхождение во взглядах, конфликтовать им не хотелось. Они и не конфликтовали.

И тут в дело вступал Энди Гроув.

Гроув, урожденный Андрош Гроф, родился в Будапеште, и происходил он не из семьи распевающих мадригалы конгрегационалистов. Он был евреем из Центральной Европы, детство которого пришлось на время становления там фашизма. Ему был преподан жестокий урок: он на деле понял, что из себя представляют власть и сила. Когда Андрошу исполнилось восемь лет, нацисты оккупировали Венгрию. Его отца отправили в концентрационный лагерь, а его с матерью заставили перебраться в специальное помещение для евреев, переполненное людьми. Выходя на улицу, надо было носить желтую звезду Давида. Однажды, когда он заболел, матери удалось уговорить одного из друзей-неевреев принести немного продуктов, чтобы сварить ему суп. В результате арестовали и мать Андроша, и ее друга. После того как ее освободили, друзья их укрывали, раздобыли им поддельные документы. После войны семья воссоединилась, но затем к власти пришли коммунисты. Гроув, которому тогда было двадцать лет, решил бежать через границу в Австрию. В своей книге воспоминаний «Переплывая реку поперек» он пишет: «К двадцати годам я пережил диктатуру венгерских фашистов, немецкую военную оккупацию, осаду Будапешта Красной армией, времена хаотической демократии сразу после войны, разнообразные репрессивные коммунистические режимы и народное восстание, закончившееся вводом советских танков» ^[374] . Это было совсем не похоже на стрижку газонов и пение в хоре небольшого городка в Айове и не способствовало дружеской добросердечности.

374

Andrew Grove, Swimming Across Grand Central, 2001 г. Кроме того, в этом разделе использованы интервью и разговоры автора с Гроувом, имевшие место в течение многих лет, и публикации Joshua Ramo, Man of the Year: A Survivor’s Tale, Tims, 29 декабря 1997 г., и Richard Tedlow, Andy Grove, 2006 г.

Гроув появился в Соединенных Штатах через год и, выучив самостоятельно английский, первым в своем выпуске закончил Городской колледж Нью-Йорка, а затем защитил докторскую диссертацию в Беркли по специальности «химические технологии». Прямо из Беркли он попал в Fairchild и в свободное время написал учебник для университетов, называвшийся «Физика и технология полупроводниковых устройств».

Когда Мур рассказал ему о своих планах покинуть Fairchild, Гроув высказал желание последовать за ним. На самом деле, он фактически навязал себя Муру. «Я по-настоящему уважал его и был готов идти за ним куда угодно», — говорил Гроув. Он стал техническим директором и третьим человеком в Intel.

Гроув восхищался талантом Мура-экспериментатора, но не его стилем управления. И это понятно, учитывая антипатию Мура к любым столкновениям и практически ко всем связанным с руководством вопросам, выходящим за рамки осторожных рекомендаций. Если возникал конфликт, он спокойно наблюдал за ним издалека. «Он либо по складу своего характера не может, либо просто не хочет делать то, что должен делать руководитель», — говорил Гроув о Муре ^[375] . А напористый Гроув чувствовал, что умение вступать в конфликт ради истины — не только обязанность руководителя, но и возможность, хотя и несколько непривычным способом, подстегнуть сотрудников. Ему, закаленному жизнью венгру, это нравилось.

375

Tedlow, Andy Grove, 92.

В еще большее смятение его приводил стиль руководства Нойса. В Fairchild он еле сдержался, когда Нойс не обратил внимания на некомпетентность одного из начальников отделов, опаздывающего и приходящего на собрания подвыпившим. Поэтому он начал ворчать, когда Мур сказал, что в этом предприятии Нойс будет их партнером. «Я сказал ему, что Боб лучший начальник, чем полагает Энди, — вспоминал Мур. — У них просто разные стили руководства» ^[376] .

376

Tedlow, Andy Grove, 96.

Личные отношения Нойса и Гроува складывались лучше, чем деловое общение. Вместе с семьями они съездили в Аспен, где Нойс помогал Гроуву не только учиться кататься на лыжах, но и застегивать лыжные ботинки. Однако Гроув замечал в Нойсе некую отчужденность, приводившую его в замешательство: «Это был единственный человек, о котором я мог подумать, что он одновременно и равнодушен, и обаятелен» ^[377] . Кроме того, несмотря на дружбу по выходным, на работе Нойс раздражал, а иногда и приводил в ужас Гроува. «Я был неприятно поражен и обескуражен, наблюдая, как Боб разрешает возникающие в компании конфликты, — вспоминал он. — Два человека поспорили, и мы все смотрим на него, ожидая решения, а он изображает из себя великомученика и говорит что-нибудь вроде: „Может, вы сами с этим разберетесь“. А чаще не говорит даже этого, а просто меняет тему разговора» ^[378] .

377

Berlin, The Man Behind the Microchip, 129.

378

Интервью Энди Гроува, American Experience: Silicon Valley, PBS, 2013 г.

Гроув только много позднее осознал, что для эффективного руководства не всегда требуется сильный лидер. Оно может осуществляться благодаря правильной комбинации по-разному одаренных людей, стоящих во главе компании. Это как в случае с металлическим сплавом: подбери правильный состав входящих в него элементов, и он окажется прочным. Годы спустя, научившись уважать такой подход, он прочел книгу Питера Друкера «Практика менеджмента» [379] . Друкер пишет, что идеальным президентом фирмы может быть и человек отстраненный, и человек, вникающий во все дела фирмы, и человек действия. Гроуву стало ясно, что необязательно все эти качества должны быть присущи одному человеку. Они могут распределяться между членами руководящей команды. Это и есть случай Intel, сказал себе Гроув и сделал копии соответствующей главы для Нойса и Мура. Нойс был парень отстраненный, Мур — вникающий, а Гроув — человек действия ^[380] .

379

Русский перевод: Практика менеджмента. М., 2003.

380

Tedlow, Andy Grove, 74; Рассказ Энди Гроува, записанный Арнольдом Такреем и Дэвидом Бруком 14 июля и 1 сентября, 2004 г., Chemical Heritage Foundation.

Артур Рок, обеспечивший финансирование этого трио и вначале возглавивший совет директоров фирмы, понимал, сколь важно создать руководящую группу, члены которой дополняют друг друга. Отсюда он делал вывод: для работоспособности такой структуры важно, чтобы каждый из участников по мере приближения к финишу — завершению проекта превращался в исполнительного директора. Нойса он описывал как «мечтателя, знающего, как воздействовать на людей и как продать компанию, когда новое предприятие заработало». Когда это было сделано, Intel должен был возглавить кто-то, кто смог бы сделать эту компанию первой во всех возможных направлениях развития технологий, «и Гордон был тем блестящим ученым, который знал, как управлять технологиями». Затем, когда появились десятки других конкурирующих компаний, «мы нуждались в жестком, деловом руководителе, который мог бы сосредоточиться на ведении бизнеса». Таким был Гроув ^[381] .

381

Интервью, взятое автором у Артура Рока.

Стиль управления, принятый в Intel и распространившийся впоследствии на всю Силиконовую долину, был выработан этими тремя людьми совместно. Как и можно было ожидать, конгрегация, возглавляемая Нойсом, была лишена атрибутов, указывающих на ранг служащего. Не было специальных парковочных мест для руководства. Все, включая Нойса и Мура, работали в одинаковых отсеках, выделенных из общей комнаты. Майкл Мэлоун, пришедший в Intel, чтобы взять интервью, описывает свой визит туда: «Я не мог отыскать Нойса. Секретарь должен был выйти и отвести меня к нему, поскольку в этом огромном городе из клеток для сусликов его отсек был неотличим от других» ^[382] .

382

Интервью Майкла Малоуна, American Experience: Silicon Valley, PBS, 2013 г.