Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR
Шрифт:
Статья вызвала отклик и до сих пор широко цитируется. Предостережения авторов небезосновательны. Как и любую систему управления, OKR можно применять эффективно и неэффективно; цель этой книги – помочь вам использовать их грамотно. Но не обманывайтесь. Для каждого, кто стремится к высоким результатам, цели необходимы.
В 1968 году, когда был основан Intel, профессор психологии Мэрилендского университета предложил теорию, оказавшую на Энди Гроува сильнейшее влияние. Во-первых, Эдвин Лок утверждал, что труднодостижимые цели стимулируют результативность намного эффективнее, чем простые [8] . Во-вторых, конкретные труднодостижимые цели дают более высокую отдачу, чем размытые и абстрактные.
8
Locke, E. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Organizational Behavior and Human Performance. 1968, May.
В
Год за годом опросы Gallup демонстрируют «глобальный кризис вовлеченности сотрудников». Менее трети работающего населения США «вовлечены, проявляют энтузиазм и интерес к своей работе и организации» [10] . Что касается миллионов не вовлеченных работников, то более половины из них покинули бы свою компанию, если бы им предложили прибавку в 20 % или даже меньше. В отрасли технологий двое из троих работников считают, что могли бы найти работу получше в течение двух месяцев [11] .
9
The Quantified Serf. The Economist. 2015, March 7.
10
Mann, A., Harter, J. The Worldwide Employee Engagement Crisis. gallup.com. 2016, January 7. Во всем мире лишь 13 % сотрудников вовлечены в работу. Более того, по данным Deloitte, ситуация не улучшается; за последние десять лет уровень вовлеченности не вырос.
11
Dice Tech Salary Survey, 2014 / http://marketing.dice.сom/pdf/Dice_TechSalarySurvey_2015.pdf.
В бизнесе отчужденность – не абстрактная, философская проблема; она подрывает итоговый результат. Чем выше вовлеченность команды, тем выше прибыль и меньше текучка [12] . Согласно Deloitte, консалтинговой фирмы в области менеджмента и лидерства, «бизнес-лидеры поставили проблему удержания и вовлеченности на второе место, она уступает лишь задаче строительства глобального лидерства» [13] .
Как же добиться вовлеченности? Двухлетнее исследование Deloitte показало, что ни один фактор не оказывает такого влияния, как «конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации… Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой» [14] .
12
Mann, A., Darby, R. Should Managers Focus on Performance or Engagement? Gallup Business Journal. 2014, August 5.
13
Global Human Capital Trends 2014. Deloitte University Press.
14
Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement. Deloitte Review, Issue 16. 2015, January 26.
Целеполагание – не панацея: «Если у людей конфликтующие приоритеты или нечеткие, бессмысленные или произвольные, изменчивые цели, они разочарованы, циничны и демотивированы» [15] . Эффективная система управления целями – система OKR – объединяет цели с общей миссией команды. Она учитывает задачи и сроки и при этом адаптируется к обстоятельствам. Она обеспечивает обратную связь и отмечает победы, и большие, и маленькие. А главное, она расширяет наши границы. Она побуждает нас стремиться к тому, что казалось недосягаемым.
15
Amabile, T., Kramer, St. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work Boston: Harvard Business Review Press, 2011.
Как утверждают даже авторы «Бесконтрольного целеполагания», цели «способны вдохновлять сотрудников и улучшать результативность» [16] . Именно это я и рассказал в двух словах Ларри, Сергею и компании.
Когда я предложил задавать вопросы, аудитория выглядела заинтригованной. Я понял, что они готовы протестировать OKR, хотя не мог предугадать всю силу их решимости. Сергей сказал: «Нам нужен хоть какой-то организационный принцип. У нас его нет, так что этот вполне подойдет». Однако слияние Google и OKR далеко неслучайно; это был судьбоносный союз, безупречная транскрипция генетической информации в РНК Google. OKR стали эластичным, ориентированным на данные аппаратом для свободно развивающегося предприятия, которое ставит информацию во главу угла [17] . OKR обещали прозрачность команде, которая по умолчанию ставила приоритетом открытость – источников, систем, сети. OKR поощряли «полезные неудачи» и отвагу двух самых дерзких мыслителей своего времени.
16
Ord'o~nez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives. 2009, February 1.
17
Как
писал Стивен Леви, «Дорр разложил Google на исходные метрики». Google, разрешите представить OKR: идеальная совместимость.Хотя у Ларри и Сергея были совершенно новаторские представления об управлении бизнесом, они знали: если записать цели, весь процесс обретет реальность [18] . Им нравилась идея сформулировать самое главное – кратко, на одной-двух страницах – и сделать эту информацию доступной всем сотрудникам Google. Они интуитивно понимали, как OKR объединят организацию и благополучно проведут через шторм конкуренции и суматошный процесс роста.
Вместе с Эриком Шмидтом, который два года спустя занял пост СЕО Google, Ларри и Сергей дотошно, настойчиво и даже в какой-то степени агрессивно применяли систему OKR. Однажды Эрик сказал писателю Стивену Леви: «Задача Google – стать методичным масштабным новатором. Новатор – значит все новое. Масштабность – умение видеть общую картину и создавать то, что воспроизводимо» [19] . Этот триумвират привнес решающий ингредиент в успех OKR: убежденность и поддержку на самом верху.
18
В начале своего существования Google использовал так называемые фрагменты – краткие, не более трех-четырех строк, отчеты о текущем состоянии дел от каждого сотрудника компании.
19
Levy, St. In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives. NY: Simon & Schuster, 2011.
Как инвестор я уже давно пользуюсь OKR. По мере того как «воспитанники» Google и Intel продолжают «мигрировать» и распространять «заповеди OKR», сотни компаний всех типов и размеров отдают предпочтение структурированному целеполаганию. OKR сродни швейцарским армейским ножам: они универсальны и подходят к любым условиям. Мы наблюдаем их активное применение в технологиях, где быстрота реагирования и командная работа – обязательные требования (помимо фирм, о которых вы прочитаете в этой книге, среди приверженцев OKR можно назвать AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify и Twitter). Однако эту систему также применяют настоящие светила и за пределами Кремниевой долины: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. В современной экономике изменения – факт жизни. Мы не можем вечно держаться за то, что работало раньше, и надеяться на лучшее. Мы нуждаемся в надежном инструменте, который проложит нам дорогу впереди всех.
В небольших стартапах, где крайне важно, чтобы все тянули в одном направлении, OKR – инструмент выживания. Особенно в секторе технологий молодые компании должны расти быстро, чтобы получить финансирование до того, как иссякнет их капитал. Структурированные цели дают кредиторам и спонсорам критерии успеха: мы собираемся создать данный продукт, и мы проверили рынок, опросив двадцать пять потенциальных клиентов, и вот сколько они готовы заплатить. В средних, стремительно расширяющихся компаниях OKR – общий язык исполнения. Они уточняют ожидания: что нужно сделать (причем быстро) и кто над этим работает? Они объединяют сотрудников вертикально и горизонтально.
В более крупных организациях OKR – неоновые дорожные знаки. Они исключают разрозненность и культивируют единство и сплоченность участников процесса, иногда удаленных друг от друга географически. Поощряя автономность и самостоятельность, они становятся плодотворной почвой для свежих решений, благодаря им даже самые успешные организации стремятся к большему.
Схожие преимущества наблюдаются в некоммерческой области. В благотворительном фонде Билла и Мелинды Гейтс, двадцатимиллиардном стартапе, OKR предоставляют актуальные данные, которые необходимы Гейтсу для того, чтобы сражаться с малярией, полиомиелитом и ВИЧ. Сильвия Мэтьюз Беруэлл, бывшая воспитанница Гейтса, принесла этот процесс в Службу управления и бюджета США, а позднее в министерство здравоохранения и социальных служб, где OKR помогли правительству США побороть вирус Эбола.
Однако, думаю, ни одна компания, даже Intel, не масштабирует OKR так эффективно, как Google. Несмотря на всю свою простоту, дисциплина Энди Гроува требует твердости, увлеченности, ясного мышления и осознанного общения. Мы не просто составляем список и проверяем его дважды. Мы наращиваем свои мощности, навыки целеполагания, и значимые достижения всегда связаны с трудностями. Однако лидеры Google ни на секунду не колебались. Их жажда знаний и совершенствования остается неутолимой.
Как отметили Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг в книге «Как работает Google» [20] , OKR стали «простым инструментом, который упорядочил этику учредителей и их основной принцип “мыслить масштабно”» [21] . В ранние годы Google Ларри Пейдж ежеквартально выделял два дня для личного анализа OKR каждого софтверного инженера (на некоторых проверках я присутствовал, и аналитическое искусство Ларри – его сверхъестественная способность находить взаимосвязи в таком количестве движущихся частиц – незабываемо). По мере расширения компании Ларри неизменно начинал каждый квартал с марафонского обсуждения целей команды лидеров.
20
Шмидт, Э., Розенберг Дж. Как работает Google. М.: Эксмо, 2018.
21
Schmidt, E., Rosenberg, J. How Google Works. NY: Grand Central Publishing, 2014.