Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR
Шрифт:
Сегодня, почти через двадцать лет после моего слайд-шоу за столом для пинг-понга, OKR остаются частью повседневной жизни Google. По мере роста и сопутствующей ему сложности лидеры компании вполне могли пристраститься к более бюрократическим методам или отбраковать OKR ради очередного модного поветрия. Напротив, они не свернули с выбранного пути. OKR – помост для компании, которая привыкла к победам, включая семь продуктов с миллиардом пользователей у каждого: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play и Gmail. В 2008 году общекорпоративный OKR объединил всех вокруг битвы Code Yellow против задержек – «головная боль» Google, слишком медленное скачивание данных из облака [22] . OKR по принципу снизу вверх занимают всего «20 % времени», оставляя инженерам возможность заниматься перспективными параллельными проектами.
22
Levy, St. In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives. NY: Simon & Schuster, 2011.
Многие
23
Schmidt, E., Rosenberg, J. How Google Works. NY: Grand Central Publishing, 2014.
В октябре 2018 года, в семьдесят пятом квартале своей деятельности, СЕО Google планирует совместно со всей компанией оценить достигнутый прогресс по основным целям и ключевым результатам. В ноябре и декабре каждая команда и производственное направление разработают собственный план на следующий год и детализируют его в OKR. В январе 2019 года, как сообщил мне СЕО Сундар Пичаи: «Мы представим всей компании топовую стратегию и наши OKR на будущий год» [24] . В соответствии с традицией компании команда управленцев также оценивает OKR за прошлый год, с беспристрастным препарированием всех ошибок.
24
Сначала Google практиковала ежеквартальные OKR, затем добавила ежегодные, и процесс стал двухуровневым. Сменив Пейджа на посту СЕО, Пичаи перешел на одноуровневую ежегодную схему. Чтобы поддерживать динамичный процесс и отслеживать выполнение целей с четко установленными сроками, каждый отдел отчитывается ежеквартально или (иногда) даже каждые шесть недель – фактически это ключевые результаты. В качестве СЕО Alphabet Ларри следит за тем, чтобы OKR применялись и в других дочерних компаниях. И до сих пор составляет индивидуальные OKR на квартал.
В течение следующих недель и месяцев тысячи гуглеров сформулируют, обсудят, пересмотрят и оценят свои командные и индивидуальные OKR. Как всегда, у них будет возможность войти в интранет и проверить, как другие команды оценивают свой успех. Они смогут отслеживать влияние своей работы (вертикальное и горизонтальное) и то, как она вписывается в общую стратегию Google.
Почти двадцать лет спустя феерическое видение Ларри выглядит консервативным. На момент выхода книги рыночная капитализация компании-учредителя Alphabet превысила $700 миллиардов, что делает ее второй самой дорогостоящей компанией в мире. В 2017 году шестой раз подряд Google возглавил список «Лучших работодателей» журнала Fortune [25] . Подобный безудержный успех опирается на сильное и стабильное лидерство, богатство технических ресурсов и культуру прозрачности, командной работы и неустанных инноваций. Однако OKR тоже сыграли важную роль. Мне сложно представить работу Googleplex (штаб-квартиры компании) без них; думаю, Ларри и Сергей согласятся со мной.
25
Fortune, 2017, March 15.
Как вы увидите, цели и ключевые результаты поощряют ясность, ответственность и неуклонное стремление к совершенству. Эрик Шмидт, к примеру, считает, что OKR «навсегда изменили курс компании».
Десятилетиями я был миссионером-первопроходцем OKR, изо всех сил стараясь распространять влияние гения Энди Гроува с помощью презентации из двадцати слайдов и надежной, проверенной системы. Но у меня всегда оставалось ощущение, будто я мечусь без толку и никак не могу довести дело до конца. Несколько лет назад я решил попробовать снова и отразить всю глубину и ценность темы в печатном виде. Эта книга – и сопутствующий ей сайт whatmatters.com – мой шанс рассказать вам, читателям, о моем давнем увлечении. Надеюсь, оно покажется вам полезным. Со своей стороны, могу заверить, что оно изменило мою жизнь.
Я предложил систему OKR самым амбициозным некоммерческим предприятиям мира и легендарной ирландской рок-группе (вскоре мы поговорим о них подробнее). Я наблюдал, как бесчисленное количество людей пользуется целями и ключевыми результатами для упорядоченного мышления, четкой коммуникации и осознанных действий. Если бы эта книга представляла собой OKR, я бы сформулировал ее амбициозную цель так: помочь людям, вам, достичь полноты жизни и самореализации.
Гроув опередил свое время. Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели – вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками
и архитекторами. Действия – и данные – говорят громче слов.Если OKR – эффективная система совершенствования операционной деятельности для Google, так почему бы не для вас?
Как и сами OKR, эта книга состоит из двух взаимодополняющих частей. Первая рассматривает основные характеристики системы и то, как она превращает хорошие идеи в блестящее исполнение и удовлетворенность работой. Мы начнем с истории возникновения OKR в Intel под руководством Энди Гроува, где я стал ревностным поклонником системы. Затем обсудим четыре «суперсилы» OKR: обозначение приоритетов, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам.
Суперсила 1: приоритизация и обязательства (главы 4–6): результативные организации сосредоточиваются на том, что важно, а также четко понимают, что не важно. OKR помогают лидерам принимать непростые решения. Они повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. Исключая сумбурность и путаницу, OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить.
Суперсила 2: синхронизация и прозрачность (главы 7–9): благодаря прозрачности, которую дает эта методика, цели каждого – начиная с СЕО – доступны всем остальным. Цели компании распространяются на ее сотрудников и команды. Обеспечивая связь между каждым участником процесса и успехом организации в целом, сценарий сверху вниз придает работе смысл. Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии снизу вверх, OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.
Суперсила 3: мониторинг (главы 10 и 11): OKR опираются на данные. Они строятся на регулярных проверках, ранжировании и корректировке целей, а также постоянной переоценке – в духе ответственности без осуждений. Если не удалось достичь ключевого результата, предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели либо пересмотреть или заменить ее при необходимости.
Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам (главы 12–14): OKR мотивируют совершенствоваться, добиваясь большего, чем мы считали возможным. Проверяя наши границы и предоставляя право на ошибку, они высвобождают креативную, амбициозную сущность.
Часть II книги посвящена применению и влиянию OKR в новом корпоративном мире.
CFR (главы 15 и 16): неэффективность ежегодной проверки производительности породила новую, более надежную альтернативу – непрерывное управление производительностью. Я представлю младшего брата OKR – CFR (обсуждение, обратная связь, признание – Conversation, Feedback, Recognition) и покажу, как OKR и CFR могут объединить усилия и вывести лидеров, сотрудников и организации на совершенно новый уровень.
Постоянное совершенствование (глава 17): в качестве примера структурированного целеполагания и постоянного управления производительностью рассмотрим, как роботизированная пиццерия применяет OKR на каждом этапе производства – от кухни до маркетинга и продаж.
Значение культуры (главы 18–20): рассмотрим влияние OKR на рабочую обстановку и то, как они облегчают и ускоряют изменения корпоративной культуры.
Мы заглянем за кулисы и понаблюдаем за работой OKR и CFR в дюжине абсолютно разных организаций, от социальной кампании Боно в Африке ONE Campaign до YouTube и его планов увеличить время просмотра в десять раз. Все эти примеры демонстрируют размах и потенциал структурированного целеполагания и постоянного контроля качества и как они преобразовывают современные методы работы.
Глава 2. Автор OKR
Столько людей так много работают и так мало достигают.
Все началось летом 1975 года, с моей бывшей девушки, которую я хотел вернуть. Энн бросила меня и уехала работать в Кремниевую долину, но я не знал, куда именно. В то время я еще учился в Гарвардской школе бизнеса. Я пересек Йосемити и приехал в Долину, где у меня не было ни работы, ни дома. Несмотря на столь неопределенные перспективы, кое-что я все-таки умел – писать компьютерные программы [26] . Во время обучения в магистратуре на курсе электротехники Университета Райса я стал одним из основателей компании, которая разрабатывала графические программы для Burroughs, одного из «семи гномов», соперничающих с IBM [27] . И мне эта работа нравилась.
26
Я учился на PDP-11 – оптимальный выбор мини-компьютера для энтузиаста.
27
В 1960-х годах Burroughs была одной из восьми основных компьютерных компаний США наряду с IBM, Honeywell, NCR Corporation, Control Data Corporation, General Electric, RCA и UNIVAC (подразделение Remington Rand, затем Sperry Rand, затем просто Sperry). По объемам продаж Burroughs опережала всех конкурентов, за исключением IBM. Фактически IBM с более чем 65 % рынка превосходила все остальные семь компаний суммарно, а ситуацию на рынке ЭВМ шутливо называли «IBM и семь гномов» (англ. IBM and the Seven Dwarfs). Прим. ред.