Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Я надеялся, что меня возьмут стажером в одну из компаний с венчурным капиталом, но мне отказали все. В одной фирме мне посоветовали испытать удачу в организации, производящей чипы, которую они финансировали в Санта-Кларе, – Intel. Я позвонил самому высокопоставленному сотруднику Intel, чей телефон мне удалось раздобыть, Биллу Дэвидоу, главе отдела микрокомпьютеров. Когда Билл узнал, что я могу писать бенчмарки, он пригласил меня на встречу.

Штаб-квартира в Санта-Кларе представляла собой открытое пространство из рабочих кабинок с низкими стенами, которые еще не превратились в дизайнерское клише. Билл представил меня менеджеру по маркетингу Джиму Лалли, который, в свою очередь, передал меня своим подчиненным. К пяти часам вечера я обеспечил себе стажировку в компании – восходящей звезде технологического мира. По счастливому стечению обстоятельств свою девушку я нашел там же, она работала в нескольких метрах от меня. Она совсем не обрадовалась, когда я объявился (хотя ко Дню труда мы с Энн уже помирились).

Вводя меня в курс работы, Билл сказал: «Джон, мне бы хотелось кое-что прояснить. Производственный процесс у нас возглавляет один человек – Энди Гроув». В то время Гроув был исполнительным вице-президентом; через двенадцать лет он сменит Гордона Мура на посту СЕО. Но Энди также был специалистом по коммуникациям, блестящим координатором, автором задач и целей компании. Все знали, что он тут главный, хотя Гроув казался наименее вероятным кандидатом в Троицу Intel, управлявшую компанией три десятка лет. Гордон Мур был скромным, всеми уважаемым и почитаемым мыслителем, автором одноименного закона – фундамента для экспоненциального масштабирования технологий: вычислительная мощность компьютера удваивается каждые два года. Роберт Нойс, один из изобретателей интегральных микросхем (микрочипов), был харизматичным дипломатом, послом отрасли, который чувствовал себя как дома и на слушаниях в Конгрессе, и в Wagon Wheel, где часто угощал всех выпивкой (если уж отрываться, так отрывались по полной; так принято в Кремниевой долине).

И был Андраш Иштван Гроф, венгерский иммигрант, который в двадцать лет с большим трудом сбежал от нацистов и добрался до США, без денег, не зная языка и с серьезными нарушениями слуха. Он был хладнокровным, всегда собранным и плотным человеком, с кудрявыми волосами и маниакальным драйвом. Благодаря исключительно собственной силе воли и невероятному уму он занял один из высших постов в самой почитаемой организации Кремниевой долины и привел ее к феноменальному успеху. За те одиннадцать лет, что Гроув занимал пост СЕО, Intel выплачивал акционерам более 40 % годовых.

Intel стал лабораторией Гроува для инноваций в области менеджмента. Он любил учить, и компания получила колоссальную выгоду [28] . Через несколько дней после того, как меня наняли, я получил вожделенное приглашение на курс Intel по организации, философии и экономике (iOPEC) – семинар по стратегии и производственной работе компании. Занятия проводил доктор Энди Гроув.

За один час Гроув рассказал об истории компании, год за годом [29] . Он резюмировал основные цели и стремления Intel: чистая прибыль в два раза выше норм отрасли, лидерство на рынке по каждой линии продукции, которую предлагает компания, «амбициозные задачи» и «возможности для роста» для сотрудников [30] . Справедливости ради замечу, что примерно то же самое я слышал в школе бизнеса.

28

Как и Стэнфордский университет, где каждый год Андраш Гроф отдавал сто часов своей жизни шестидесяти студентам магистратуры по курсу бизнес-администрирования.

29

Хотя записи этого семинара у нас не было, мы отыскали видеозапись схожего семинара, который Гроув провел три года спустя. Его комментарии и выражения заимствованы именно из этой записи, которую можно посмотреть на www.whatmatters.com.

30

Видеозапись семинара можно найти здесь: www.whatmatters.com/grove.

Энди Гроув (1983)

А потом он сказал то, что произвело на меня неизгладимое впечатление. Он рассказал о компании Fairchild, где впервые встретился с Нойсом и Муром и стал первооткрывателем в области исследований кремниевой подложки. Fairchild стала золотым стандартом отрасли, но у нее был один серьезный недостаток: отсутствие нацеленности на достижения.

«Там высоко ценились профессиональные знания, – объяснил Энди. – Это был основной критерий, по которому нанимали людей. И именно так люди получали повышение. Мало кого интересовало, умеют ли они превращать свои знания в реальные результаты. В Intel мы придерживаемся прямо противоположного подхода; тут практически неважно, что вы знаете. Важно, что вы можете сделать со своими знаниями или чего можете достичь, что сумеете реализовать. Поэтому слоган компании звучит так: “Intel всегда добивается результата”».

Практически неважно, что вы знаете. Утверждать, что знания вторичны, а исполнение важнее всего, – такого точно не услышишь в Гарварде. Для меня это стало удивительным и абсолютно реалистичным превознесением достижений над регалиями. Однако на этой мысли Гроув не закончил, а приберег лучшее напоследок. За несколько завершающих минут он обрисовал систему, которую начал применять с 1971 года, когда Intel было всего три года. Таким стало мое знакомство с искусством целеполагания. Я был восхищен.

Приведу несколько подлинных фрагментов речи самого основателя OKR [31] .

«Итак, ключевые слова – цели и ключевой результат. Цель – это направление: “Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней ценовой категории”. Это цель. Вот куда мы движемся. Ключевые результаты на этот квартал: “Заключить десять новых соглашений с клиентами по 8085” – один ключевой результат, контрольный рубеж. Это разные понятия…

Ключевой результат должен быть измеримым. В конце заданного периода вы должны посмотреть на результаты работы и уверенно ответить на вопрос: “Я выполнил задачу или нет? Да? Нет?”. Все просто. И никакой критики.

Мы добились доминирования на рынке комплектующих для микрокомпьютеров средней ценовой категории? Об этом мы станем спорить в течение нескольких лет, но в следующем квартале точно будем знать, заключили мы десять новых соглашений или нет».

Это была «очень, очень простая система», как сказал Гроув, зная, что простота для инженеров – словно кошачья мята для котов. На первый взгляд концепция казалась вполне логичной, разумной – и вдохновляющей. По сравнению с приевшимися менеджерскими установками того времени Гроув создал нечто совершенно новое и оригинальное. Строго говоря, его «цели и ключевые результаты» не возникли на пустом месте. У этого процесса был предшественник. В поиске своего пути Гроув последовал за легендарным уроженцем Вены, неутомимым возмутителем спокойствия, первым великим современным гуру менеджмента Питером Друкером.

31

Представьте себе легкий венгерский акцент, от которого Гроув так и не избавился.

Наши MBO-предшественники

В начале XX века праотцы теории менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор и Генри Форд первыми стали систематически измерять результаты работы и анализировать способы их улучшения. Они считали, что самая эффективная и прибыльная организация – авторитарная [32] . Научный менеджмент, как писал Тейлор, состоит из «точного знания того, что вы хотите от своих рабочих, и контроля, чтобы они добились этого оптимальным и наиболее дешевым способом» [33] . В результате, как отмечал Гроув, появилась «жесткая иерархия: были те, кто отдавал приказы, и те, кто выполнял приказы беспрекословно» [34] .

32

Более прогрессивную модель, на которую в то время мало кто обратил внимание, выдвинула социальный работник из Массачусетса Мэри Паркер Фоллет. В статье «Отдавая приказы» (1926) Фоллет утверждала, что совместное принятие решений и сотрудничество между менеджерами и сотрудниками дает гораздо более эффективный результат. Там, где Тейлор и Форд видели иерархию, Фоллет увидела сетевую организацию.

33

Taylor, F. The Principles of Scientific Management. NY – London: Harper & Brothers, 1911.

34

Grove, A. High Output Management. NY: Random House, 1983.

Полвека спустя Питер Друкер – профессор, журналист, историк – разбил модель Тейлора – Форда в пух и прах. Он выдвинул новый идеал менеджмента, нацеленный на результаты и при этом гуманистический. Корпорация, писал он, должна быть сообществом, «основанным на доверии и уважении к работникам, а не только механизмом получения прибыли». Более того, он утверждал, что цели компании нужно обсуждать с подчиненными. Вместо традиционного кризисного менеджмента он предложил баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, основанного на конкретных данных и дополненного регулярными обсуждениями между коллегами.

Друкер стремился наметить «принцип менеджмента, который развивал бы индивидуальные способности и ответственность и в то же время давал общее направление для планирования и видения, регулировал командную работу и согласовал индивидуальные цели с общим благом» [35] . Он буквально сформулировал сущность человеческой природы: когда люди помогают выбирать направление работы, они с большей вероятностью достигнут цели. В 1954 году в своей фундаментальной работе «Практика менеджмента» Питер Друкер [36] назвал данный принцип «управлением по целям и самоконтролю». Это и стало фундаментом и генезисом OKR Энди Гроува.

35

Drucker, P. The Practice of Management. NY: Harper & Row, 1954.

36

Друкер, П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

В 1960-х годах управление по целям, или MBO, как его называли, прижилось в ряде дальновидных компаний. Самой известной из них была Hewlett-Packard, где MBO стало частью знаменитого «метода HP» [37] . Постепенно компании научились выделять небольшое количество основных приоритетов и сосредоточенно работать над ними. Результаты впечатляли. Метаанализ семидесяти исследований показал, что грамотное применение MBO приносит рост продуктивности на 56 % по сравнению с 6 % при низкой вовлеченности сотрудников [38] .

37

Руководители Hewlett-Packard считают, что успех их компании определяется ее философией, ориентированной на людей. Эта философия получила название «Особый метод Hewlett-Packard». Прим. ред.

38

Rodgers, R., Hunter, J. Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity. Journal of the American Psychological Association. 1991, April.