Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Рекламное агентство, работающее на известную спортивную компанию, которая столкнулась с финансовыми трудностями, согласилось на подобный бартер. Компания не могла полностью оплатить услуги агентства в 2009 году и предложила ему одну из vip-лож стадиона. Агентство согласилось на эту сделку, увидев в этом предложении очевидную бизнес-ценность для себя. Агентство смогло пригласить своих ключевых клиентов на соревнования и обеспечить им комфортные места, что в итоге способствовало заключению важного контракта. Спортивная компания получила свои услуги, а агентство – возможность для развития бизнеса, то есть бартерная сделка стала выгодной для обоих партнеров. Приведем другой пример: машиностроительная компания, нуждающаяся в новых грузовиках, может поставлять свое оборудование производителю грузовиков в обмен на их продукцию, которую сложно продать на открытом рынке. Это один из многих взаимовыгодных видов бартерной торговли.

Решение 7: «переманить» клиентов у ослабленных конкурентов

Кризис может совершенно по-разному повлиять на отдельные компании в рамках одной отрасли. Особенно большие отличия наблюдаются в банковском секторе. Компании с высокой долей привлеченных средств особенно уязвимы и быстро подпадают под пресс кредиторов. На некоторых рынках мелкие игроки, которым удавалось выживать в благоприятные времена, скорее всего, потерпят поражение в период кризиса.

Банкротство поставщика – или даже перспектива банкротства – приведет к тому, что клиенты бросятся искать новых поставщиков товаров и услуг. Часто бывает достаточно одних слухов. Иногда у клиентов есть веские объективные причины для смены поставщика. Очевидно, что не стоит доверять крупную сумму денег банку, которому грозит банкротство. Если говорить о товарах длительного пользования, то проблема заключается в доступности и качестве обслуживания (ремонта) и запчастей. Если речь идет о товарах, зависящих в основном от имиджа компании, то угроза банкротства может отрицательно сказаться на отношении к бренду, а это только осложнит проблему.

Эти и другие мотивы дают возможность более сильным компаниям переманивать клиентов у конкурентов, которые борются за выживание. Можно, конечно, сидеть и ждать, надеясь, что клиенты сами к вам придут. Или же взять инициативу в свои руки и активно привлекать их самыми разными методами. Хотя это обычная бизнес-практика и в благоприятные, и в неблагоприятные времена, разница в том, что в период кризиса возрастают шансы на успех, особенно при увеличении разрыва между сильными и слабыми конкурентами.

В американском банковском секторе многие региональные и местные банки получили огромную выгоду от массовой ликвидации крупных национальных банков и негативных отзывов о них в прессе. Клиенты потекли к ним рекой, и эти банки уже увеличивают свою долю рынка в области кредитования и коммерческого финансирования. Точно так же многие американские кредитные союзы со стабильной в глазах потребителей репутацией привлекают новые активы, особенно благодаря клиентам, которые отказались от услуг распорядителей активов и инвестиционных фондов, пострадавших от кризиса. В других странах наблюдается та же тенденция. В Германии местные сберегательные и кооперативные банки сообщают о значительном росте активов. Клиенты переводят свои деньги из крупных банков, считая их ненадежными, в более мелкие, которые кажутся им устойчивее.

Решение 8: развитие новой бизнес-модели

Некоторые страховые компании ввели «товары с ценовой гарантией», которая действует в течение года или нескольких лет. В результате им удалось закрепить преданность клиентов. Автомобильные производители часто предлагают большие скидки, как мы отметили выше. В период низкого спроса скидки могут достигать нескольких тысяч долларов. Но весной и летом 2008 года цены на нефть оказались основной проблемой большинства американцев, и традиционные стимулы, используемые компаниями, перестали давать желаемый результат. Программа «Бесплатный бензин на лето» компании Suzuki предлагала бесплатный бензин в течение трех месяцев покупателям всех новых моделей выпуска 2007–2008 гг., приобретенных в период с 1 мая по 30 июня. Эта программа распространялась только на тех клиентов, которые также заключили с компанией кредитное соглашение с нулевой процентной ставкой, чтобы минимизировать краткосрочные финансовые последствия покупки новой машины. Самой известной программой стала кампания Chrysler под названием «Топливо для Америки». Клиенты могли выбрать между традиционными возможностями (например, кредитованием с нулевой процентной ставкой или возвратом денег) и карточкой, которая позволяла покупать бензин за 2,99 долл. за первые 12000 миль в год в течение трех лет.

Учитывая падение цен на нефть в конце 2008 года, предложение Suzuki было намного выгоднее для клиентов, чем программа Chrysler. Но потребители ожидали роста цен на нефть, так что программа Chrysler оказалась эффективнее. После введения программы посещаемость сайта компании увеличилась на 25 %, а посещаемость ее салонов – на 35 % [98] . Хотя только 5–10 % покупателей выбирали карточку на покупку бензина, ожидания Chrysler оправдались. Компания разработала это предложение не как привлекательную альтернативу для большинства покупателей автомобилей, а как метод информирования о новых моделях Chrysler, Dodge, и Jeep и привлечения посетителей в свои салоны. Внимание к автомобилям Chrysler оказалось настолько активным, что компания продлила свою программу до конца июля 2008 года.

98

Jim Press Sees Bright Future for Reborn Chrysler. – corpmagazine.com, July 1, 2008.

Каждый кризис заставляет потребителей заново оценить свои потребности и тревоги. Креативные компании умело используют эти изменения в собственных интересах. В 2008 году недавно появившаяся Kofler Energies предложила следующую бизнес-модель: компания берет на себя все инвестиционные расходы на инициативы по энергосбережению и гарантирует клиентам постоянную экономию энергии в размере 10 %. Эта модель решает проблему высоких начальных инвестиций и ограниченного кредита – одну из самых распространенных проб лем в период кризиса, решение которой очень привлекательно для потребителей. Риск Kofler Energies заключается в том, что компания должна тщательно проанализировать свою способность к обеспечению предложенной гарантии и превзойти обещанный уровень экономии, чтобы заработать на этом. Эта бизнес-модель оказалась бы неэффективной, если бы Kofler Energies сомневалась, сможет ли она регулярно обеспечивать экономию энергии больше 10 %. Vaillant, производитель отопительного оборудования, использует схожую бизнес-модель в Калифорнии. Клиенты могут покрыть расходы на приобретение нового оборудования с помощью экономии энергии. Прибыль компании зависит от того, сколько энергии будут потреблять клиенты [99] .

99

Small Firms Resort to Freebies and Special Deals. – WSJ.com, February 5, 2009.

Еще одна новая бизнес-модель все более распространяется в области информационных технологий. Известная как «cloud computing» [100] , или SaaS (software as a service – софтвер как услуга), софтверная компания продает свою продукцию через Интернет, гарантируя определенный уровень доступа. Клиенты получают немедленную выгоду, так как уже не нуждаются во всевозможном дополнительном оборудовании и дорогостоящей установке программы. «Cloud computing» применяет совершенно особую модель оплаты. Традиционно ценовая структура софтверной компании состоит из нескольких компонентов, например, лицензионного платежа, ежегодного эксплуатационного сбора и в некоторых случаях – оплаты за установку и/или дополнительное оборудование. Модель «cloud computing» предусматривает систему помесячной оплаты с каждого пользователя. Эта модель особенно привлекательна в период кризиса, потому что позволяет избежать больших начальных расходов. Кроме того, клиенты могут эффективнее прогнозировать текущие расходы, а это снижает риск. Согласно прогнозам, рынок «cloud computing» увеличится втрое к 2012 году, несмотря на кризис [101] .

100

Cloud computing (Облачная обработка данных) – технология обработки данных, в которой программное обеспечение предоставляется пользователю как интернет-сервис.

101

Sparzwang bef"ugelt Wolkenkonzept. – Handelsblatt, March 2, 2009, p. A2.

Быстрота разработки и внедрения компанией новой ценовой модели зависит от индивидуальных особенностей. Абсолютно новые бизнес-модели похожи на долгосрочные инновации: на их внедрение нужны крупные начальные инвестиции и время. Но многие новые бизнес-модели внедряются достаточно быстро и сразу же увеличивают денежные потоки компании. Таким образом, новые бизнес-модели помогают преодолевать кризис.

Резюме

Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего, важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды. Запомните следующие моменты.

• Компании успешно преодолели нежелание клиентов тратить деньги на их продукцию/услуги, взяв на себя часть финансового риска. Этому способствовали такие методы, как предоставление гарантий, оплата услуг в зависимости от успешности работы клиента и «испытательный срок» в машиностроительной отрасли.

• Компании должны изменить коммуникационную стратегию таким образом, чтобы учитывать новые критерии покупки клиентов. То есть необходимо подчеркивать ценовую выгоду продукции/услуг или другие ощутимые преимущества.

• Финансово устойчивые компании могут успешно действовать на рынках, где наблюдается ограниченный доступ частных и корпоративных клиентов к кредитам. Но при этом необходимо хорошо понимать риски, связанные с этой стратегией.

• В период кризиса сильные компании могут переманивать клиентов у ослабленных, уязвимых конкурентов.

• Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.