Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
Многие совместные торговые предприятия помогают друг другу: каждый партнер добавляет товары других в свой ассортимент. У этого подхода есть два преимущества: во-первых, каждая торговая команда работает намного эффективнее и получает комиссионные; во-вторых, объем продаж увеличивается, так как товары компаний-партнеров продаются одновременно.
Приведем пример двух производителей взаимодополняющих товаров (строительных материалов): отделы продаж каждой из них стали продавать продукцию компании-партнера. Компании не только увеличили свой доход, но и сохранили рабочие места в отделе продаж и объемы производства. Другой пример: два производителя продуктов питания, чьим опытным торговым командам часто не хватало работы, последовали той же тактике. Сегодня их торговые мощности используются намного эффективнее, и опасность снижения доходов исчезла. Это взаимовыгодная ситуация для обеих компаний.
Схожая тактика используется в страховании, инвестиционном секторе и жилищном кредитовании,
116
Aachen-M"unchener Versicherung knackt die F"unf-Milliarden-Marke. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 6, 2009, p. 15.
Резюме
Кризис продаж означает, что они являются лимитирующим фактором развития и выживания компании. Поэтому компании должны сделать все возможное для максимального увеличения эффективности и продуктивности продаж. Перечислим основные моменты.
• Эффективность продаж резко падает во время кризиса. Компании должны усовершенствовать методы продаж.
• Учитывая масштабы сегодняшнего кризиса, вряд ли перечисленные в этой главе решения помогут полностью решить проблему падения продаж. Однако это падение можно частично компенсировать.
• Необходимо сосредоточиться на удержании и стабилизации уровня продаж, а не на сокращении расходов на продажи.
• Если не удается быстро сократить расходы, то повышение эффективности торговой деятельности становится еще важнее, так как это единственный способ избежать сокращения дохода и ликвидности.
• Время, необходимое для внедрения той или иной инициативы и получения результатов, должно стать важнейшим приоритетом при решении проблемы продаж во время кризиса.
• Увеличение времени на основные продажи – одна из важнейших задач в период кризиса, которую несложно выполнить, так как высвобождается больше внутренних ресурсов.
• Привлечение новых клиентов должно проходить в рамках смежных сегментов.
• Решение перевести сотрудников компании в отдел продаж, не требующее дополнительных расходов, может повысить объем продаж и улучшить рабочую атмосферу в компании.
• В период кризиса компании с высокими продажами и финансовыми возможностями могут переманить продавцов у ослабленных конкурентов.
• Самые успешные продавцы, обладающие уникальным опытом и знаниями, должны поделиться ими с остальными членами команды.
• Включив продукцию другого поставщика в свой ассортимент товаров, компания сможет одновременно эффективнее использовать свои мощности и увеличить продажи. В идеале обе компании обмениваются товарами.
Глава 6
Решения для предложения и цены
В главе 2 мы обсуждали взаимосвязь между предложением и спросом. Во время кризиса предложение превышает спрос, что неблагоприятно сказывается на цене и конкуренции. Хотя вряд ли удастся полностью преодолеть негативное воздействие кризиса, важно свести его к минимуму. Какие меры эффективны в борьбе с разрушительными тенденциями кризиса? Необходимо как можно быстрее уменьшить предложение и при этом бороться со снижением цен. В период кризиса снижение цен неизбежно, но нужно соблюдать меру. Действуя со всей осторожностью, можно даже повысить цены на отдельные товары/услуги во время кризиса.
Решение 20: сократить объемы производства
Как мы уже говорили в главе 2, сокращение объема продаж, как правило, наносит меньший вред прибыли, чем снижение цен. В нашем примере снижение цены на 5 % привело к падению прибыли на 50 %, в то время как 5 %-ное сокращение продаж привело к падению прибыли на 20 %. Поэтому сокращение продаж и объемов производства – один из первых и важнейших методов борьбы с кризисом. Цели в данном случае отличаются от тех, о которых шла речь в главе 3 (снижение расходов за счет сокращения мощностей и объемов производства путем увольнения, уменьшения количества рабочих часов и закрытия заводов). С точки зрения рынка, основные цели сокращения производства – стабилизация цены и конкуренции. При этом обе цели снижения объемов – сокращение расходов и стабилизация цен – оказывают благотворное влияние на прибыль и денежные потоки компаний.
Катастрофические результаты избыточного
предложения можно увидеть на примере автомобильной промышленности. В 2009 году производственная мощность мировой автомобильной промышленности составила 77 млн единиц. Однако в 2008 году было продано только 55 млн машин, а в 2009 году объем продаж ожидается не выше 50 млн единиц [117] . Это говорит о том, что глобальная избыточность производственных мощностей составляет не менее 50 %. В США, несмотря на то, что мощностей было задействовано не более 70 %, избыточность предложения тем не менее составила почти 50 % [118] . Пока сущест вует подобный дисбаланс, цены будут постоянно меняться. Избыток производства и наличие огромного количества непроданных машин приведет к еще большему снижению цен в поисках покупателей. Беркхард Уэллер, генеральный директор автосалона Autoweller, подтверждает эту точку зрения: «Кризис автомобильной промышленности не имеет никакого отношения к финансовому кризису. Все очень просто: в последние годы производилось слишком много машин. Необходимо сократить объемы производства, чтобы повысить цены» [119] . Те же тенденции наблюдаются в таких отраслях, как производство бытовой электроники, гостиничный бизнес, авиаперевозки, машиностроение, и во многих других, где есть избыточное предложение.117
Freude am Sparen. Focus Money. – February 4, 2009, p. 76.
118
U.S. Industrial Production Drops More Than Forecast. bloomberg.com. – April 15, 2009.
119
Nach Ostern beginnt wieder das normale Leben. Interview with Burkhard Weller, founder of car dealer Autoweller. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 9, 2009, p. 15.
Несколько лет назад генеральный директор крупной инженерно-технической компании поделился с автором книги своим мнением: «В нашей отрасли невозможно получать прибыль. Везде предложение превышает спрос. Когда на рынке появляется новый проект, один из конкурентов назначает за него убийственную цену. Иногда это делаем мы, иногда наши конкуренты. Хотя 80 % рынка принадлежит четырем производителям, которые хорошо друг друга знают, никто из них не получает прибыли». Мой ответ очевиден: «Пока предложение преобладает над спросом, ситуация не изменится». Эта отрасль стала прибыльной только после того, как один их четырех производителей покинул рынок, а три других сократили свои мощности. Компании не смогли бы справиться с ситуацией поодиночке. Единственным решением проблемы было сокращение общего объема производства.
Это показывает, насколько важен контроль объемов производства для выживания во время кризиса. Законы экономики безжалостны, если сохраняется дисбаланс между спросом и предложением. Если компания или отрасль выведет на рынок слишком много продукции, цены и прибыль неизбежно снизятся. Источник проблемы надо искать на заводах. С одной стороны, приходится производить столько продукции, сколько нужно для обеспечения всех сотрудников работой, но если эти объемы производства превышают спрос, то это неизбежно влияет на цену и конкуренцию. Структура затрат играет важную роль в данном контексте. Сочетание низких переменных издержек и высоких постоянных очень выгодно в благоприятные времена, но в период кризиса это настоящее проклятие. Высокие постоянные издержки вынуждают сбывать огромное количество товара. В то же время низкие переменные издержки все-таки дают положительную маржинальную прибыль, несмотря на низкие цены. Эти условия вынуждают отдел продаж компаний снижать цену, чтобы продавать как можно больше товаров.
В период кризиса это давление объемов производства необходимо снизить. Многие компании в разных отраслях сократили количество рабочих часов и закрыли некоторые производственные участки. Практически все производители автомобилей выбрали именно этот метод преодоления кризиса. BASF, крупнейший в мире производитель химикатов, закрыл 80 заводов в разных странах; компания Dow Chemical закрыла 20 заводов, а еще 180 заводов простаивают [120] . Arcelor-Mittal, мировой лидер по производству стали, снизила производство на треть уже в ноябре 2008 года, избежав, таким образом, еще более резкого падения цен [121] . Это правильные решения. Но, учитывая масштабы падения спроса, они не всегда эффективны.
120
Dow Chemical to Cut 5,000 Jobs. cnnmoney.com, December 8, 2008.
121
Hoffnung auf Hoch"ofen. – Handelsblatt, February 12, 2009, p. 12.