Как работает Google
Шрифт:
Если вы «атакуете» укрепившуюся на рынке компанию, вы можете использовать ее прочную позицию себе на пользу. Вполне вероятно, ваш свиноподобный конкурент «пиршествует над закрытым корытом», и вы можете бросить ему вызов, согласовав свой революционный продукт с революционной бизнес-моделью. «Открытость» может сыграть здесь очень важную роль. Она привносит инновации в экосистему (новые функции для платформы, новые сферы применения от партнеров) и снижает стоимость взаимосвязанных компонентов. Все это приводит к большей ценности для пользователей и большему росту для новой экосистемы, зачастую за счет (несомненно) закрытой платформы лидера отрасли. Посмотрите, например, как организации типа Khan Academy, Coursera и Udacity пытаются укрепиться на образовательном рынке [94] . Они комбинируют технологии Эпохи Интернета (онлайн-видео, интерактивные и социальные инструменты) с открытой бизнес-моделью (любой желающий может пройти курс обучения бесплатно). Их подход в корне отличается от того, как действуют традиционные
94
Эрик является членом совета директоров компании Khan Academy.
«Открытость» также позволяет использовать талант тысяч людей, потому что, как заметил соучредитель компании Sun Билл Джой: «Не важно, кто вы, – большинство самых умных людей все равно работают на кого-то другого» [95] . Она также порождает более масштабные инновации, так как людям не нужно переделывать работу, которая уже была сделана, – вместо этого они могут сосредоточиться на продвижении всей системы вперед за счет новых изобретений. Наглядный пример – компания Netflix, занимавшаяся видоепрокатом: в 2006 году она сосредоточилась на том, чтобы улучшить алгоритм выдачи рекомендаций на своем сайте, но самостоятельные попытки завели ее в тупик. Поэтому Netflix взяла предварительно защищенные авторским правом данные, состоящие из кинорецензий, написанных ста миллионами анонимных пользователей, и опубликовала их, объявив, что первый человек или команда, которые смогут использовать эти данные, чтобы превысить текущую точность алгоритма как минимум на 10 процентов, выиграют приз в миллион долларов. Конкурс был открытым: компания Netflix публиковала успехи лучших команд в таблице лидеров, и через три года было выявлено лучшее решение данной задачи [96] .
95
Karim Lakhani and Jill A. Panetta, «The Principles of Distributed Innovation» (Innovations, Volume 2, Number 3, Summer 2007).
96
Steve Lohr, «Netflix Awards $1 Million Prize and Starts a New Contest» (Bits blog, New York Times, September 21, 2009).
Существует еще одно, менее очевидное, но в равной степени важное преимущество открытого исходного кода. Размещая всю свою информацию в Интернете, вы демонстрируете, что у вас нет скрытых намерений. Когда мы используем открытый исходный код в программном обеспечении, любой может видеть, дает ли этот код конкретные преимущества какой-нибудь компании или нет, и если дает – он может принять меры по улучшению этих преимуществ. Открытое кодирование свидетельствует, по сути, о том, что мы настроены на расширение платформы, индустрии и экосистемы в целом. Оно позволяет всем видеть, что игровое поле – открытое и на нем нет места нечестному выигрышу, присваиваемому конкретному игроку. Устранение таких сомнений в нечестном выигрыше способствует росту [97] .
97
Даже малые бизнесы и бизнес-инкубаторы могут использовать открытые исходники. Фонд Y Combinator, который предоставляет начальное финансирование многообещающим стартапам, публикует в свободный доступ перечень условий финансирования и другие правовые документы, используемые, главным образом, финансируемыми им компаниями для привлечения инвестиций бизнес-ангелов (частных инвесторов. – Прим. пер.). Цель открытой публикации этих документов заключается в том, чтобы сделать финансирование легче (и дешевле) для обеих сторон. См. Michael Arrington, «Y Combinator To Offer Standardized Funding Legal Docs» (TechCrunch, August 13, 2008) и «Series AA Equity Financing Documents» (ycombinator.com/seriesaa).
Итоговая мысль, касающаяся «открытости», заключается в концепции свободы пользователя; в подходе, противоположном «запиранию» потребителя: сделайте так, чтобы потребителям было легко уйти. В компании Google есть специальная команда, работающая над обеспечением пользователей возможностью как можно проще покинуть нас. Мы хотим соревноваться на открытом игровом поле и завоевывать лояльность пользователей, основанную на заслугах. Когда у потребителей низкий порог «выхода», вам приходится работать над тем, чтобы удержать их.
Выбирайте по умолчанию «открыто», за исключением случаев, когда…
Понятие «открытости» не является аргументом в пользу морали. Выбирать «открыто» по умолчанию – это зачастую лучший способ привнести в экосистему инновации и более низкую себестоимость, так что рассматривайте его как еще одну стратегическую
тактику в своем арсенале: поможет ли вам переход к открытому формату добиться масштабирования и прибыльности? Добродетельный нимб понятия «открыто» может способствовать привлечению умных креативщиков, главным образом по причине, которую воспел один поэт: ничто не может изменить мир так, как глобальная платформа. (Ну, по крайней мере поэт должен был это воспеть.)Компания Google выбирает «открыто» по умолчанию лишь за немногими исключениями, и за последние нас часто критикуют, обвиняя в лицемерии. Потому что мы проповедуем «открытость» в некоторых сферах, но иногда игнорируем собственные советы. Это не лицемерно, а всего-навсего прагматично. Несмотря на то что мы полагаем «открытость» лучшей стратегией, существуют определенные обстоятельства, где остаться закрытыми будет в равной степени эффективно. Если у вас есть продукт, который очевидно лучше аналогичных (обычно потому, что он основан на мощном техническом инсайте), и вы конкурируете в условиях нового, стремительно развивающегося рынка, вы можете быстро вырасти, не открывая свою платформу. Именно так было в случае с поисковой и рекламной системами Google в первые годы компании, но это довольно редкий случай.
Вдобавок бывают ситуации, когда открытые платформы не работают в интересах пользователей или инноваций. Большинство укрепившихся на рынке компаний, оставляющие свои платформы закрытыми, руководствуются аргументом, что открытие систем навредит качеству. Таким образом, они просто являются хорошими компаниями, преисполненными гражданской ответственности и заботящимися об интересах своих потребителей. В некоторых случаях, как, например, в нашем, такой аргумент действительно правдив. Если мы откроем свои поисковые и рекламные алгоритмы, мы можем подвергнуть качество серьезной опасности, так как на поисковом рынке существует много игроков, которые извлекают выгоду из худшего взаимодействия с пользователем. Им не нужно, чтобы пользователи просматривали и кликали по самым релевантным результатам и рекламным объявлениям. Они хотят, чтобы люди видели и просматривали их результаты и рекламные объявления, даже если для пользователя этот опыт будет отвратительным. Таким образом, поисковая экосистема обслуживается лучше всего, как мы думаем, из-за секретности алгоритмов, по которым мы подбираем результаты к поисковым запросам пользователей.
В 2005 году, когда мы купили то, что впоследствии стало небольшой мобильной операционной системой Android, у нас возник спор с командой руководства о том, стоит ли нам оставлять ее открытой. Изначально Энди Рубин со своей командой полагали, что она должна быть закрытой, но Сергей предложил противоположный вариант: «Почему бы нам не сделать ее открытой?» Если бы мы оставили Android открытой, это помогло бы нам быстро масштабироваться в условиях весьма сегментированного рынка мобильных операционных систем. Именно так мы и поступили. Тем временем компания Apple выпустила iPhone с закрытой операционной системой iOS, выбрав контроль вместо возможности масштабироваться. Android осталась открытой, выросла в необычайных масштабах и помогла Google плавно перенести платформу из мира ПК в мобильную индустрию. В результате получилась платформа, обладавшая высокой комплементарностью по отношению к поиску (больше пользователей, использующих смартфон для выхода в Интернет, означает больше людей, которые пользуются поиском намного чаще). iOS осталась закрытой и достигла как крупного масштабирования, так и прибыльности.
С точки зрения нового предприятия каждый из этих путей оказался выигрышным. Но не забывайте, что успех Apple с iPhone, так же как и успех Google с поиском, был основан на технических инсайтах, которые привели к появлению превосходного продукта в условиях стремительно развивающегося рынка. Если вы сможете добиться такого же огромного влияния с закрытой системой, то попробуйте. В противном случае выбирайте по умолчанию «открыто».
Идите своей дорогой
Мы всегда удивлялись, насколько руководители зациклены на конкуренции. Если вы окажетесь в окружении руководителей высшего звена из крупных компаний, вы заметите, что их внимание может часто блуждать, так как они смотрят в свои смартфоны или думают об оставшейся части дня. Но стоит вам только поднять вопрос о конкурентах, как вы тут же получите всеобщее внимание. Это как если бы вы, достигнув определенного уровня в компании, начали беспокоиться о своих конкурентах так же, как и о делах в своей организации. В высших эшелонах бизнеса стандартное мышление очень часто сводится к тому, чтобы занять выжидательную позицию.
Такая «фиксация» приводит к бесконечному движению по спирали по пути к заурядности. Руководители тратят б'oльшую часть своего времени на то, чтобы наблюдать за конкурентами и копировать их, и, когда они наконец отходят от данной традиции и пробуют что-то новое, они очень осторожно берут на себя риски, внося лишь постепенные изменения, не вызывающие серьезных последствий. Близость к конкурентам подразумевает удобство. Оно похоже на сопроводительную тактику на лавировке во время матчевых парусных гонок, когда лидирующая лодка меняет курс каждый раз, как это делает ее преследователь, чтобы убедиться в том, что последний не уйдет в другом направлении в поисках более сильного ветра. Традиционные компании держатся рядом, чтобы никто не смог найти более сильный ветер в другом месте. Но, как говорит Ларри Пейдж, как же здорово приходить на работу, если самое лучшее, что можно сделать, – это превзойти очередную компанию, которая занимается примерно тем же, чем и вы (Levy, January 17, 2013).