Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Поскольку у нас уже была клиентская база, я смогла быстро найти собеседников и взять 20 интервью. Сделав это, я обобщила полученную информацию. Получился документ следующего содержания.

Что клиенты делают сейчас для решения проблемы?

Обходятся без изучения потребителей.

Какие еще инструменты клиенты хотели бы иметь в своем распоряжении, чтобы получать нужную информацию (решать проблемы)?

Скрытые отзывы клиентов, возможность обращаться к людям на конкретных страницах или в ходе мероприятий.

Кто сегодня работает с откликами клиентов?

Менеджеры по продуктам, которые крайне заинтересованы в получении этой информации. Разработчики, которые очень не любят отвлекаться от написания программ ради этой работы.

Как часто возникает проблема и насколько она серьезна?

Эта проблема возникает постоянно («Каждый раз, когда мы принимаем решения о том, что будем разрабатывать»). Никто не знает, почему так происходит.

Что еще их беспокоит?

Люди не любят составлять опросные листы и обращаться за помощью к разработчикам. Они раздражаются, потому что не знают, с чего начать.

Все это убедило нас в необходимости вложений и быстрой разработки скромного MVP, жестко запрограммированного на работу только на сайте KISSmetrics. Едва наши клиенты увидели продукт, они засыпали нас электронными письмами с вопросом «Как это использовать для оценки моего сайта?».

То, что было отклонением от первоначальной темы, вылилось в новый продукт KISSinsights. В отличие от стандартных окон для отзывов с помощью KISSinsights можно было опрашивать только посетителей, которые задерживались на странице в течение определенного времени, и задавать им конкретные, релевантные вопросы. Более того, мы предусмотрели готовые вопросы, чтобы потребителям не приходилось их писать.

Если при проведении стандартных опросов доля ответивших составляла 1–2 %, то на KISSinsights отвечали от 10 до 40 % опрошенных, причем по существу дела. Один из наших клиентов, компания OfficeDrop, применяла KISSinsights для получения информации, которая позволила увеличить эффективность сайта до 40 % [49] . В 2012 г. KISSinsights купила другая компания. Продукт, который сейчас называться Qualaroo, по-прежнему используется для развития потребителей и в конечном итоге для совершенствования продуктов и бизнес-моделей.

49

http://blog.kissmetrics.com/1-2-punch-for-increasing-conversion/

Что дальше?

Процесс развития потребителей предполагает естественную последовательность действий. Как только вы оценили гипотезу, делайте следующий шаг в выбранном направлении.

Если у вас еще нет продукта, с учетом полученной информации приступайте к разработке (или совершенствованию) MVP. В главе 7 мы поговорим о различных видах MVP, и вы поймете, как эффективно использовать имеющиеся ресурсы и на какие вопросы ваш продукт поможет ответить.

Если вы работаете с уже существующим продуктом и хотите его усовершенствовать, вам будет более интересна глава 8. Однако я настоятельно рекомендую прочесть и главу 7. Вы будете поражены, узнав, что MVP прекрасно работает и в крупных компаниях.

Самое главное

• Оценивая свою гипотезу, сохраняйте здоровый скептицизм.

• Убедитесь, что потребитель действительно пытался что-то делать для решения проблемы. Многие понимают, что нужно ее решать, но не будут покупать ваш продукт.

• Легче всего предсказать поведение потребителей, опираясь на их действия в настоящем. Если в ваших записях много восклицательных знаков, но мало примеров реальных действий, ваша гипотеза неверна.

• Создайте документ для краткого изложения содержания интервью. Разбейте каждое интервью примерно на пять блоков, выделенных «пулями» («Подтверждение предположений», «Опровержение предположений», «Это интересно»).

• Гипотеза подтверждается, если потребитель признает наличие проблемы, верит, что она может быть решена, и ничто не мешает ему ее решать.

• Взяв пять интервью, вы встретите первого восторженного потребителя. Если этого не произошло, ваша гипотеза неверна.

• Взяв десять интервью, вы увидите поведенческие шаблоны. Поставьте их под сомнение в ходе последующих интервью, ссылаясь на «других людей», которые ведут себя как-то иначе. Спрашивайте собеседников, ведут ли они себя в соответствии с шаблоном или как «другие люди».

• Если вы больше не слышите ничего нового, значит, вы провели достаточное количество интервью.

Глава 7 Каким должен быть минимально работоспособный продукт?

Не нужно

искать истину в словах – она в делах. Хватит думать об идеальном наборе функций. Примите гениальное решение на основе имеющейся информации и дайте клиентам минимально работособный продукт (или как вы это называете). Это единственный путь к открытиям. Кевин Дивелт, руководитель soHelpful.me и бывший сотрудник Национального научного фонда

И тогда я спросил: «Разве не дешевле взять напрокат фотоаппаратуру, арендовать вертолет, облететь фермерские поля, а потом вручную обработать данные и посмотреть, будут ли фермеры платить за эту информацию? Ведь это можно сделать за день-два и заработать в десять раз больше, чем вы предлагаете».

Они немного подумали, засмеялись и сказали: «Мы инженеры, нам интересно опробовать новые технологии, а вы хотите, чтобы мы сначала выясняли, есть ли у нас продукт, пользующийся спросом, и можно ли на нем заработать. Что ж, мы можем это сделать».

Стив Бланк

До сих пор мы говорили в основном об оценке исходных предположений, а не о правильности решений, принимаемых на следующем этапе, не о минимально работоспособном продукте, который вы будете создавать.

Я делала это намеренно, потому что многие компании так торопятся начать разработку MVP, что упускают многие возможности снижения рисков и исправления ошибок. Быстрее и дешевле найти ошибки до начала работы. После создания опытного образца или продукта исправление обойдется дороже.

Однако доказать, что клиенты готовы платить за продукт, можно только тогда, когда они действительно за него заплатят [50] .

50

Оплата продукта – это не обязательно передача наличных. Потребители могут сообщить вам номер своей кредитной карты, оформить предварительный заказ или потратить время на изучение вашего продукта.

В данной главе мы обсудим подходы к созданию MVP. Кроме того, мы затронем следующие вопросы:

• цель создания MVP;

• виды MVP;

• примеры использования различных видов MVP.

ВНИМАНИЕ!

Если у вас уже есть продукты и клиенты, прочитайте главу 8, в которой речь идет о наиболее часто встречающихся возражениях против разработки MVP и об отношении к нему как сотрудников, так и внешних контрагентов – партнеров и потребителей.

Зачем создается MVP?

Цель создания MVP – собрать максимальное количество информации и минимизировать риски и ненужные затраты.

Ваша задача – оценить обоснованность гипотез и предположений, и ничего более. MVP не обязательно должен быть совершенным, тщательно проработанным, масштабируемым продуктом. Можно даже обойтись без написания программ.

На самом деле MVP даже не обязан быть версией продукта! Предприниматели часто ошибаются, говоря: «Давайте возьмем конечный продукт и посмотрим, от каких функций можно пока отказаться, чтобы быстро слепить MVP». Считать, что вы знаете, каким будет конечный продукт, до того, как с ним познакомились потребители, – неправильный подход.

Более того, такой подход предполагает, что самый большой риск связан именно с функционалом продукта. Но для многих вновь созданных компаний главные риски связаны не столько с функционалом, сколько с дистрибуцией, ценообразованием, доступностью ресурсов и поддержкой партнеров. MVP должен помочь вам ответить на следующие важнейшие вопросы.

• Можем ли мы предложить этот продукт тому, кому он нужен?

• Готовы ли потребители платить за ценностное предложение?

• Как потребители будут измерять ценность продукта?

• Какая модель ценообразования соответствует ценностному предложению и степени готовности потребителя платить?

Зная, какие ответы нужно получить в первую очередь, вы сможете создать максимально эффективный MVP.

Виды MVP

Строгого определения MVP нет, – во всяком случае, его нельзя дать исходя из количества функций или типа технологии.

MVP служит инструментом оценки главных исходных предположений и минимизации рисков, различающихся в зависимости от особенностей конкретной компании или продукта. Иногда, как будет показано в этой главе, MVP вообще может не быть физическим продуктом.