Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Детали, объем производства которых нестабилен, иногда требуют создания дополнительных запасов сырья или собственно деталей, о чем важно помнить.

Но еще важнее то, что устранение задержек с передачей информации исключает и задержку с обработкой деталей и сокращает время выполнения заказа. А о значении сокращения этого времени мы уже говорили в главе 2, и не будем здесь повторяться.

Чем меньше, тем лучше

Внедряя канбан, важно не переусердствовать. Иными словами, чем меньше карточек канбан у вас будет, тем лучше. Одна из функций канбан состоит в передаче данным процессом предыдущему информации о том, в чем он нуждается. Если карточек канбан слишком много, то информация будет неточной. Например, процесс промежуточной сборки может нуждаться во многих деталях, но если карточек слишком много, то будет непонятно, какие именно детали нужны в данный момент.

Добиваясь того, чтобы карточки канбан стали важным инструментом управления производством и совершенствования производственных процессов, мы снова и снова обсуждали их преимущества. Сокращение числа карточек канбан позволяет уменьшить потребность в переналадке оборудования. Одно из преимуществ канбан в том, что эта система позволяет выявить существующие проблемы. Но если этих карточек слишком много, то они маскируют проблемы. Какой тогда смысл в карточках канбан, если мы только прикрепляем или снимаем их с деталей и материалов?

Иными словами, чем меньше у вас карточек канбан, тем лучше. Тем выше их эффективность как инструмента управления. Помните о том, что здесь легко переусердствовать, и тогда все закончится неудачей.

Проявите сообразительность. Канбан как инструмент совершенствования организации производства можно использовать по-разному. Мы часто говорим, что об уровне организации производства на данном участке можно судить по тому, как здесь используется эта система.

До сих пор мы говорили об основных принципах и правилах данной системы. Однако особенность канбан в том, что пока не поэкспериментируешь с ней на практике, понять ее суть невозможно.

«Совершенствование вечно и бесконечно». В Toyota мы говорим: «Канбан нужно использовать не только для того, чтобы сохранить статус-кво. Внедряя канбан, надо пустить в ход свое воображение и приложить усилия к тому, чтобы обеспечить его дальнейшее совершенствование».

Глава 6 Содержание стандартных операций определяется реалиями рабочего места

Три компонента стандартных операций

Стандартные операции дают множество преимуществ. Например, рабочим они помогает повышать производительность труда, мастерам – управлять процессами, а группы улучшений могут взять их за основу. В стандартных операциях надо комбинировать людей и оборудование настолько эффективно, насколько позволяют условия. В Toyota этот процесс распределения людей и вещей называют рабочей компоновкой. Сумма всех рабочих компоновок и составляет стандартные операции.

Стандартные операции включают три компонента:

• время такта;

• рабочая процедура (последовательность работ);

• нормативный запас.

Без любого из этих компонентов стандартные операции существовать не могут.

Одна из особенностей системы Toyota состоит в том, что содержание стандартных операций определяет мастер. В большинстве других компаний это задача инженера или техника, который, хотя и не участвует непосредственно в процессе производства, тем не менее хорошо знаком с его организацией.

Порядок выполнения стандартных операций определяет мастер, и он же объясняет его рабочим. Мастер должен научить рабочих, как соблюдать этот порядок, сохраняя соответствующий темп работы. Причем этот темп должен казаться надлежащим и сторонним наблюдателям.

Мастер хорошо знает процесс, за выполнение которого отвечает. Ожидается, что, определив порядок выполнения стандартных операций, он сам сможет его соблюдать. Устанавливая нормы, он должен быть готов к тому, чтобы выступить по отношению к рабочим в роли учителя. Он обязан тщательно проанализировать все, что может помешать выполнению стандартных операций, например их чрезмерную сложность.

Подобный подход может показаться ненаучным. Но обычно нормы устанавливает мастер, обладающий всеми нужными для этого знаниями и опытом. Он в состоянии справиться с этой работой, и этот метод вполне разумен.

Если содержание стандартных операций уже определено, это не означает, что на этом можно успокоиться и больше к этому вопросу не возвращаться. Нормы никогда нельзя рассматривать как что-то незыблемое. Они должны постоянно обновляться. Мастер, который их устанавливает, и рабочий, руководствующийся ими, должны всегда помнить о потребности в их совершенствовании.

Если перечень стандартных операций долгое время остается неизменным, то это прямое доказательство некомпетентности мастера.

Как определить время такта

Временем такта называется измеряемое в минутах и секундах время, требуемое на производство единицы продукции. Оно зависит от объема производства и оперативного времени.

Чтобы рассчитать время такта, нужно сначала разделить требуемый месячный объем производства на число рабочих дней и получить требуемый дневной объем производства. Время такта – это дневное время работы, деленное на требуемый дневной объем производства.

Требуемый дневной объем производства = Требуемый месячный объем производства / Число рабочих дней.

Время такта = Дневное время работы [7] / Требуемый дневной объем производства (в натуральном выражении).

После того как время такта установлено, определяется объем работ, который рабочий сможет выполнить за это время. Никакого увеличения времени такта, как это часто делается в операциональном исследовании, не допускается.

7

Если продолжительность рабочего дня колеблется, то все показатели берутся в расчете на один час.

Мастер также определяет требуемые темп, уровень квалификации и т. д. Когда новичок приобретает способность делать свою работу с такой же скоростью, что и мастер, он становится полноправным членом команды.

Когда мы таким образом получим время такта, то обнаружим и индивидуальные различия между рабочими. А поскольку увеличения времени такта не допускается, немедленно обнаруживаются и потери, и возможности для улучшения. Если какая-то работа не выполняется за время такта, то рабочий или группа могут попытаться исправить сложившееся положение, что положит начало улучшениям.