Корпоративная культура – зеркало руководителя?

Формирование у сотрудников чувства причастности к общему делу. Корпоративная культура способствует идентификации работника с компанией, формирует приверженность и лояльность. Люди ощущают себя частью единой системы, что придает смысл их работе. Повышается уровень ответственности, а следовательно и качество достижения целей.

Защита идентичности компании. Культура служит барьером от проникновения нежелательных тенденций: ее механизмы фильтруют и тщательно отбраковывают стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Таким образом, культура защищает сама себя.

Со своей стороны добавим, что корпоративная культура любой организации – это своего рода ее генетический код, смыслообразующие основы, которые позволяют, с одной стороны, самоидентифицироваться работающим в ней сотрудникам, а с другой стороны, именно корпоративная культура позволяет дифференцировать различные бизнес-модели при наличии практически однотипных бизнес-процессов, делая их более конкурентноспособными.

Другими словами, наряду с теми функциями, которые были указаны выше, основная функция корпоративной культуры – создание уникальной бизнес-среды, которая является частью конкурентного преимущества компании, и представляет ценность для потребителей. Это можно проследить на примере сети кофеен Starbucks. Выпить чашку кофе можно в любом месте, однако для многих посетителей Starbucks в концепции и атмосфере данного бренда есть нечто особенное, что заставляет их выбирать именно его.

Раздел 3. Различные модели корпоративной культуры

В этом разделе мы рассмотрим модели корпоративной культуры, на которые следует ориентироваться при ее формировании или изменении. Для иллюстрации моделей мы сделали краткий обзор существующих подходов, концептуальность которых нас заинтересовала, а также, исходя из нашего опыта, прокомментировали эффективность их практического применения.

Структура корпоративной культуры Э. Шейна

Согласно модели Э. Шейна, которую он разработал в 1981 году, корпоративная культура состоит из трех уровней – поверхностного, подповерхностного и глубинного.

Поверхностный или символический уровень. Проявляется через артефакты – видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня можно легко описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты не возникают на пустом месте. Они формируются на основе более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые появились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Подповерхностный уровень. Этот уровень составляют провозглашаемые ценности, под которыми понимаются высказывания и действия членов организации, отражающие общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задает руководство компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать их или только декларировать и адаптироваться к ситуации, или же отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно твердо, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к поражениям или победам в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям. В первом случае, если организация не добьется успеха, происходит смена лидера или же пересмотр руководством стратегии и политики. И тогда провозглашаемые ценности претерпят изменения. Во втором случае, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут правильным путем. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на глубинный уровень – базовых представлений.

Глубинный уровень. Базовые представления, которые являются основой культуры организации. Базовые представления открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже членами организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Именно эта основа определяет поведение людей, принятие тех или иных решений.

Шейн выделяет пять базовых представлений, вокруг которых образуется так называемая «культурная парадигма» организации.

Представления об отношениях со средой

Возможны три варианта отношений со средой, определяемых культурной парадигмой:

– стремление использовать возможности среды;

– стремление добиться гармонии со средой;

– стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды.

Представления о повседневной жизни

Совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что – нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).

Представления о природе человека

Связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить, на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.

Представления о человеческой деятельности

Определяют, как должен вести себя индивид в организации: проявляет активность и инициативу, или придерживается исполнительского стиля поведения; стремится ли к самосовершенствованию; что он должен получать от выполнения своих обязанностей; к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.

Представления о человеческих взаимоотношениях

Включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом: ориентацию на коллективизм или индивидуализм, представления о степени конкуренции между членами организации, степени иерархизации в организации, о характере властных отношений и о предпочтительной их форме, а также о том, как далеко могут простираться властные полномочия.

Следует сказать, что во многом подход Э. Шейна подтверждается практикой работы с корпоративной культурой, что выделяет его модель в ряду других.

Модель Яапа Бунстра

Голландский организационный психолог и исследователь Яап Бунстра описывает корпоративную культуру с пяти разных точек зрения:

1. Культура как уникальность организации.

2. Культура как обучающий процесс.

3. Культура как источник конфликта.

4. Культура как создание потребительской ценности.

5. Культура как бизнес-идея организации.

Данную модель можно рассматривать как продолжение или развитие модели Э. Шейна. Хотя нужно отметить, что она носит скорее абстрактный, концептуальный, нежели прикладной характер. В этой связи можно провести параллель с типологией Хэнди, где он выделяет культуру Зевса, Афины и т. д., или же с популярной в свое время концепцией Томаса Гэда (модель 4D брендинг), которая предполагала четыре измерения бренда организации. Другими словами, модель Яапа Бунстра может быть источником для дополнительной рефлексии на тему организационной жизни, но вряд ли использоваться в работе с конкретной компанией.

Модель корпоративной культуры Дила-Кеннеди

В 1982 г. американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди в своей книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни» (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life) представили организационную культуру в виде многоуровневой модели.

Согласно концепции авторов, в основе корпоративной культуры лежит история, из которой выкристаллизовываются ключевые ценности – убеждения, которые возникли в процессе становления компании и способствовали ее выживанию. Ключевые ценности – это то, что люди воспринимают как общую положительную характеристику их поведения.