Корпоративная культура – зеркало руководителя?

Третий уровень – ритуалы и обряды – включает в себя коллективные мероприятия, несущие индивидуальный смысл (например, совместный кофе в начале дня) или поощрение за хорошую работу. Эти ритуалы превращаются в устойчивые шаблоны, которым сотрудники следуют бессознательно и которые часто порождают героев и мифы. Герои – это ролевые модели, которым подражают другие сотрудники. Такими образцами для подражания могут быть как руководители или основатели бизнеса, так и просто успешные коллеги. И, наконец, последний, внешний уровень состоит из символов и артефактов. Они включают в себя своеобразный корпоративный сленг, фирменный стиль и внешние характеристики, такие как одежда и т. д.

Модель Дила-Кеннеди содержит интересную концепцию и заслуживает более пристального внимания, хотя в некоторых аспектах совпадает с моделью Э. Шейна, несмотря на то, что авторы выделили в ней больше уровней или проявлений корпоративной культуры. Скрупулезный анализ героев, мифов и ритуалов компании, безусловно, важен и интересен, но в прикладном плане это и является определенного рода ограничением данной модели. Современные бизнес-реалии не позволяют настолько детально анализировать корпоративную культуру из-за неготовности руководства организаций инвестировать время и финансы в такие исследования.

Модель О’Рейли, Чатмана и Колдуэлла

В 1991 г. специалисты в области теории организаций Ч. О’Рейли, Дж. Чатман и Д. Колдуэлл представили модель корпоративной культуры, которую характеризуют семь измерений:

1. Инновационность и готовность рисковать.

2. Стабильность.

3. Уважение к людям.

4. Ориентация на результат.

5. Внимание к деталям.

6. Ориентация на команду.

7. Агрессивность.

На основе данной модели для любой организационной культуры составляется индивидуальный профиль с семью шкалами, с помощью которого можно диагностировать наличие тех или иных параметров в существующей культуре организации. Кроме того, профиль, построенный таким образом, применяется также для определения, подходит тот или иной сотрудник организации, и насколько он впишется в существующую корпоративную культуру.

Подход авторов модели, основанный на том, что корпоративную культуру организации отличает от других определенный набор параметров, в целом находит подтверждение на практике. Однако, в отличие от Э. Шейна, который обозначил, в какой именно сфере организационной жизни – декларируемом публичном пространстве, или в неосознаваемом коллективном бессознательном, которое может зафиксировать лишь сторонний взгляд – проявляются ценности организации, авторы предлагают некий статичный набор из семи параметров, которые характеризуют любую организацию. Этот подход представляется нам весьма спорным, в силу того, что данные параметры могут быть отличными для разных организаций.

Модель Д. Денисона

В 1990 г. профессор и консультант по организационной культуре Д. Денисон представил модель, согласно которой организационная культура может быть описана с помощью четырех общих измерений: Миссия, Адаптивность, Участие (вовлеченность) и Последовательность (согласованность). Каждое из этих измерений далее описывается с помощью следующих трех субизмерений:

1. Миссия:

– стратегическое направление и намерения;

– цели и задачи;

– видение.

2. Адаптивность:

– способность к изменениям;

– сфокусированность на клиенте;

– обучаемость организации.

3. Участие:

– расширение возможностей;

– развитие потенциала.

4. Последовательность:

– основные ценности;

– согласие;

– координация/интеграция.

В своих исследованиях Денисон использовал также шкалу конкурирующих ценностей – Гибкость/Стабильность и Внешний/Внутренний фокус.

В данной модели представлен иной набор параметров организационной культуры, которые также заслуживают пристального исследовательского внимания, так как многие компании успешно используют данную модель в своей практике.

Модель Й. Кунде

Датский консультант по маркетингу и менеджменту Йеспер Кунде в своей книге «Корпоративная религия» представил модель успешной компании, в которой объединил внутреннюю культуру организации, ее внешнее позиционирование и цели менеджмента. В основе модели лежит корпоративная религия, благодаря которой все сотрудники обладают единой системой ценностей: «Корпоративная религия – это совокупность ценностей, объединяющих организацию вокруг миссии и видения. Это дух компании – ряд установок и принципов, на которых основана компания. Это ценности, которые по-настоящему вдохновляют, потому что их разделяют все». Для реализации модели руководство должно объединить организацию вокруг сильной идеи, общего видения, и в соответствии с этим руководить компанией.

Модель Йеспера Кунде, вызвавшая в свое время большой резонанс в кругу теоретиков и исследователей корпоративной культуры, представляется нам любопытной, но достаточно рискованной. С нашей точки зрения, вводить в корпоративную культуру термины, связанные с религией, недопустимо и возможно даже предосудительно, так как таким образом автор сакрализирует организации, требуя от людей, которые в них трудятся, «религиозного экстаза». Полагаем, что такой подход к организационной культуре опасен, так как наделяет корпорации сверхзначимостью, которая не присуща им изначально.

К сожалению, такие примеры есть и на постсоветском пространстве. В декабре 2013 г. в журнале «Harvard Business Review» вышла статья «Насаждаем ценности. Насильно!», в которой со слов сотрудников корпорации «Уралсиб» описывались корпоративные практики, схожие с данной моделью. Приведем здесь некоторые выдержки из нее.

«Как говорится на сайте «Уралсиба», в 2010 году корпорация «модернизировала действующую систему управления по цели (BSC), интегрировав в нее систему управления по ценностям (MBV)». Речь идет о создании единой иерархической системы корпоративных ценностей, представлений о добре и зле, которые регулируют поведение людей. Предполагается, что в такой системе не бывает конфликтов интересов, отношение людей к труду становится осознанным, появляется энтузиазм, преданность делу, усиливается ответственность. То есть человек теперь не просто зарабатывает деньги и, возможно, самореализуется, но исполняет миссию, избранную компанией и признанную своей. Вопрос в том, какие ценности выбирает компания, и согласуются ли они с личными ценностями сотрудников?

Ключевая ценность «Уралсиба» – самосознание, под которым в первую очередь понимается «искренняя устремленность каждого к осознанию собственного предназначения». «Ясное понимание своих внутренних побуждений, желаний и намерений, себя в мире, обществе и семье, себя в профессии и своего места в компании наполняет работу и жизнь смыслом. Разве есть что-то более важное для каждого из нас?» – говорится в Кодексе корпоративной этики. Однако отвечать на глубоко личные экзистенциальные вопросы о смысле жизни сотрудникам «Уралсиба» предлагается под присмотром корпорации – а у нее есть на все уже готовые ответы. Частично они изложены в книгах эзотерического толка, написанных под псевдонимом Сан Лайт (Солнечный свет), которые распространяются в корпорации. Их автор – петербургский востоковед Сергей Неаполитанский, теолог-ведантист и переводчик «Бхагавад-Гиты». Ранее он называл себя последователем религиозного лидера неоиндуистского толка с сомнительной репутацией Сатьи Саи Бабы, создавшего огромную финансовую империю. Позже Неаполитанский причислял себя к христианам.

Книги Сан Лайта – это 13 брошюр, в том числе «Энергия изобилия», «Формула денег», «Вирусы сознания», «Библия счастья» – включены в список литературы, рекомендуемой сотрудникам корпорации. Их обязуют читать перед часто проводимыми семинарами, которые ведет лично глава корпорации Николай Цветков. В ходе «молебен» (так сотрудники называют семинары) Цветков призывает сотрудников прочувствовать и осознать, как важно трудиться в полную силу: «Давайте попробуем это делать сначала из терпимости, потом взаимопонимания, потом теплоты, а потом, может быть, и бог любви коснется вас». Судя по видеозаписям, многие не понимают, что происходит. Цветков произносит слова, которые для каждого означают что-то личное – любовь, бог, добродетель, истина, мудрость, и призывает собравшихся «искать источник любви в себе…».