Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации
Шрифт:
В своем опыте управления технологическими инновациями я вывела семь необходимых элементов, которые обеспечивают энергичность и стойкость, а также создают в группах необходимую для успеха атмосферу. Я называю их «Семь Страстей Инновации»:
1. Определение причин творческого конфликта и нахождение путей их разрешения.
2. Объединение в команду разноплановых и высокоинтеллектуальных людей и предоставление им свободы для выражения своих личных мотиваций.
3. Жизненные ценности, способствующие свободе творчества.
4. Требование только высокого качества и лучших результатов.
5. Развитие культуры, признающей интуитивное мышление.
6. Определение организационной структуры, являющейся руководящей, но в то же время принимающей во внимание исполняющих сотрудников.
7. Предоставление
Эти семь элементов не пустой звук. Вместе они способны создать систему, в которой энергия будет исходить от лидера и распространяться в самое сердце группы. Страстного лидера со способностью всегда сохранять фокус. Вокруг лидера собираются специалисты, принимающие четко описанные ценности. Практика проведения своих людей через конфликт, требования лучшего и обогащения жизни создает атмосферу, в которой специалисты живут полной жизнью, а инновация процветает. Существование всеми принятой, хорошо понятной культуры наделяет специалистов силой выносить ее за пределы своей группы, во всю организацию в целом. Это является мощной движущей силой для возникновения инновации – энергия постепенно перемещается из центра во внешнюю среду через взаимодействия с другими группами и влияет на всю организацию.
Семь Страстей Инновации – это не легкий способ решить все ваши проблемы. Преобразование организации предполагает глубокое понимание творческого духа и нужд организации; вам потребуется сила, смелость и настойчивость и даже умение удивляться и веселиться. Этот подход был проверен в условиях лучших корпоративных инноваций и подтвердил свою способность трансформировать творческую энергию и повышать производительность группы до максимума. Семь Страстей – это не рецепт, которому надо следовать, добавляя конкретные ингредиенты в строгом порядке. Это скорее философия, которая призвана вдохновить вас и мотивировать каждого лидера на создание атмосферы, в которой инновация будет процветать.
Личный опыт
Противостояние искусства и науки
Впервые с творческими натурами я познакомилась еще в своей родной Колумбии. Творчество незаметно вошло в нашу жизнь и стало ее неотъемлемой частью. В свои сорок моя мама – будучи все это время домохозяйкой, наслаждающейся и прекрасно справляющейся со своей ролью, – заинтересовалась искусством и культурой. Будучи подростком, она посещала художественные курсы и подумывала о том, чтобы провести пару лет в Италии, чтобы глубже окунуться в эту атмосферу, однако Вторая мировая война изменила все планы. Спустя двадцать лет ее интерес к искусству вновь пробудился. Она поступила в художественный институт, брала вечерние уроки, подружилась с местными любителями искусства, и вскоре наш дом стал «интеллектуальным» центром города. У мамы в гостях частенько бывали известные колумбийские художники и интеллектуалы, а также их коллеги со всего мира. Фернандо Ботеро – колумбийский художник; Евгений Евтушенко – русский поэт; Мануэль Мехиа Вальехо и Оскар Эрнандес – колумбийские писатели и Ла Чунга – аргентинский танцор – стали привычными именами для меня и моих родных, кто видел всех их впервые и впоследствии общался с ними.
В то время они еще не были известными художниками или выдающимися писателями, но любовь к своему делу, способность следовать внутреннему голосу были неоспоримы. Я прекрасно помню бурные дискуссии, яростную критику и оживленную реакцию на новые идеи или предложенные технологии. Страсти накалялись, но, как бы остро ни вставал вопрос, на следующий день все снова возвращались и все начиналось сначала. Для всех этих творческих людей – художников, писателей, скульпторов, танцоров, поэтов, искусствоведов – общение было источником энергии и вдохновения, а мнения других – источником идей.
Эти воспоминания всплыли в моей голове, когда я окунулась в мир корпоративных инноваций и осознала, как важно уметь создавать атмосферу разумного конфликта. В начале 80-х я пришла работать в компанию «Корнинг Инкорпорейтид» (Corning Incorporated). Это один из американских титанов, разрабатывающих и производящих ключевые компоненты для современных технологий. Компания начала свою историю еще с появления электрической лампочки
Томаса Эдисона и вступила в эпоху телекоммуникаций с применением оптического волокна и многих других изобретений, изменивших мир. В «Корнинг» я попала в исследовательский отдел, который занимался изучением новых тенденций. Мы практически были предоставлены сами себе, лишь изредка получая указания, но абсолютно никаких претензий со стороны руководства. Мы вдохновлялись идеями друг друга, и этого было достаточно.Через три года исследовательской работы я была переведена в отдел развития и за мной закрепили проект по керамическим субстратам для автомобильных выбросов – очистка выхлопных газов перед выбросом в атмосферу. Имея за плечами 15-летний опыт в области керамических субстратов для контроля выбросов автомобильной индустрии, «Корнинг» столкнулась с быстрыми переменами, требовавшими столь же быстрого ответа от лидера в этой области. Улучшение термостойкости и возможность контролировать свойства стали приоритетными направлениями компании. Ученые, ответственные за данный проект, полагались на разработки предыдущих лет, но это не сулило прорыва. Присоединившись к проекту, я взглянула на субстраты по-новому, используя основы геологии в сочетании с тонкостями стеклокерамики, которую десятилетиями ранее изобрели ученые «Корнинга».
Мои выводы в корне отличались от всеобщего понимания… Вместо диалога или страстной дискуссии, которых я ожидала, я поняла, что никто: ни мои коллеги, ни старшие научные сотрудники, отвечавшие за разработку данной теории, – не были заинтересованы в том, чтобы дать мне возможность высказать свою точку зрения. Я выдвигала новые гипотезы, основанные на знакомых мне методиках, но, как это обычно бывает в науке, – никакой уверенности в своей правоте. Я просто руководствовалась интуитивным видением на основании своих сведений. И тяга к реализации этой идеи была движущей силой.
Я чувствовала, что мои гипотезы не воспринимались всерьез во время обсуждения с руководством, не учитывались в отчетах и просто высмеивались. Не получив поддержки и пытаясь найти доказательства моих гипотез – при этом не желая терять самоуверенности, – я пыталась найти поддержку у других старших научных сотрудников нашей лаборатории. Я обсуждала свои гипотезы с опытными учеными в области стекла, объединилась с физиками и программистами для моделирования системы, заручилась поддержкой статистика для сравнения своих данных с многолетними показателями производства и попросила поддержку аналитического отдела для проверки моих гипотез.
Их анализы и дискуссии помогли мне собрать воедино мои наработки и сохранить здравомыслие. Я смогла ясно увидеть конечную картину и довольно хорошо понять систему для того, чтобы предугадать результаты экспериментов, а затем доказать их. Я ощутила прилив сил, и я смогла доказать возможность достижения того результата, в котором нуждалась «Корнинг»: увеличение механической прочности с одновременным снижением теплового распространения. Это был успех.
Но, несмотря на все мои усилия, я не была услышана, и мое разочарование только усугубилось. Я осознала низкий уровень доверия своих коллег и неспособность наладить с ними диалог. Поэтому от Джо Сорелли, руководителя проекта, я не ждала утверждений о правоте моих теорий, а наоборот – просила дать мне время для рассуждений, довериться моим гипотезам и поверить в мои знания и опыты, о которых я рассказала своей команде. Иными словами, дать мне простор, уважение и поддержку.
Но Джо, компетентный, веселый парень, которого все, включая меня, любили, был сбит с толку, пытаясь понять, насколько трудна может быть такая ситуация для творческой натуры. Он был меж двух огней; мои коллеги также подходили к нему, жалуясь, что я не в состоянии воспринимать их критику. И хотя ему была очевидна польза разногласий, являющихся движущей силой в научных исследованиях, ему было трудно определить ту грань, когда споры становятся причиной разрушения, когда творческого человека отстраняют от исследований из-за личных взаимоотношений в коллективе и что случается, когда лидеру не удается создать атмосферу единения. Не сказать, что Джо не пытался, но не проявлял особого энтузиазма. Он не придавал особого значения мнениям сотрудников, которые по-разному понимали систему. И также ему не удалось создать ту самую атмосферу единения и взаимоуважения.