Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации
Шрифт:
Одним из первых моих заданий на посту руководителя группы исследователей стекла было отследить доставку нового порошкообразного стекла на предприятия по производству экранов для телевизоров, где его использовали как стеклоприпой. Это была середина 90-х, время, когда технология LCD еще не появилась и балом правили технологии CRT. «Корнинг» занимал внушительную часть рынка на тот момент, впрочем, так же как и сейчас. По мере того как эти и без того объемные конструкции увеличивались в размере и приобретали все более и более сложные свойства, «Корнинг» искал пути изменения состава стекла с целью улучшить его качество. Это требовало изменений и в составе порошкообразного стекла, которое использовалось для спаивания передней панели – экрана – и задней, в которой находилась трубка CRT, воспроизводящая изображение. Годами «Корнинг», как и многие другие поставщики стекла, получал стеклоприпой от сторонних производителей. Исследовательская группа первой обозначила растущую необходимость, а с ней возможность вырваться на шаг вперед, и это было веской причиной для открытия нового проекта. Однако не все были так уверены в практической необходимости замысла, а у инициаторов не хватало коммерческой поддержки.
Еще до моего появления исследовательская группа вела работу по изучению порошкообразного стекла и его применения для спайки стекла к стеклу и стекла к металлу, комбинации, которую сложно получить обычными связующими веществами. В течение нескольких лет Рик Ларедо, ученый-фермер, посвящал большинство своего времени обретению фундаментальных знаний, которые позволили бы переместить область практического применения в область науки, где в игру вступают систематические принципы, способные создать составы с определенными физическими свойствами. Вскоре Рик, человек всегда строгий и всегда сконцентрированный, порой чересчур честный, со своеобразным чувством юмора, который не переносил вокруг себя глупых людей, в одиночку разработал технологию производства порошкообразного стекла для спайки, которая дала «Корнинг» значительное преимущество во многих областях, начиная от осветительных приборов, заканчивая дисплеями
Грег Фицжеральд обладал неописуемой личностной мощью и телосложением. Его глубокий баритон, который он с одинаковым успехом использовал и в стенах лаборатории и стоя в рядах церковного хора, очень четко давал понять, что этот человек знает, чего хочет, и обязательно получит это. К середине 90-х он утвердился как один из главных двигателей технологического сообщества, имея за плечами внушительный список достижений в коммерческих областях и прочную позицию в лаборатории. Он без колебаний высказывал мнение по поводу своих проектов и, если его об этом просили, по поводу сторонних проектов тоже. И, конечно же, он не шел на уступки другим, если только ему не предоставляли железные доказательства. «Оперируйте цифрами, – говорил он. – Они нейтрализуют эмоции». И хотя с первого взгляда он мог показаться излишне жестким, Грег был прекрасным менеджером, уважающим своих сотрудников, никогда не соревнующимся с ними, а скорее наоборот, старавшимся поощрять их за каждое достижение. Неудивительно, что все сотрудники группы любили его за желание биться за них и за то, что он всегда защищал их позицию. Но большая часть технологического сообщества ходила вокруг него на цыпочках. Никому не хотелось попасть под горячую руку и аргументы Грега, особенно если при этом не было веских доводов, которыми можно было бы защищаться.
В это время я была младшим менеджером. Спустя три года в отделе по работе с клиентами я была введена в технологическое сообщество, чтобы управлять группой исследователей стекла. Между исследователями и отделом по работе с клиентами имелась давняя и прочная связь. Последние годами были ответственны за успешную продажу множества новых изобретений «Корнинг» и за создание узнаваемого имиджа компании – опросы за те годы показывали, что больше 98 % населения США знали марки CorningWare® и Pyrex®. Для меня, маркетингового менеджера CorningWare, опыт работы с потребителями, определения продукта, его позиционирование, реклама и запуск на рынок был не просто расширением кругозора. Мне действительно нравилась эта работа. Поэтому когда я пришла в технологический отдел, то была полна энергии и уверенности в собственных силах. Я уходила как исследователь стекла, и теперь я возвращалась, чтобы снова принять на себя ответственность за группу людей, которых я глубоко уважала. Мои отношения с моим боссом, Дональдом Джеймсоном, который нанял меня, чтобы я занялась группой исследователей вместо него, никоим образом не влияли на мою уверенность. Однако просьба заняться конфликтом Рика и Грега была все же немного пугающей.
И Дональд и я – оба были сложными личностями, между нами образовалась прочная связь, продлившаяся долгие годы. Дональд дал мне достаточно свободы и пространства, чтобы я смогла найти свой собственный стиль лидерства. Он поддерживал мои инициативы, при этом не вмешиваясь в то, как я веду дела, а я со всем вниманием относилась к тому, чтобы ему было комфортно работать со мной. Имея поразительно светлый ум и уникальную способность всегда быть в курсе всех новых технологий и изобретений, Дональд был поистине разносторонним человеком, сфера его интересов простиралась от классического пианино до игры на гитаре, от плотнического дела до ремонта машин. Нас объединяла страсть к технологиям, он дал мне достаточно свободы в моем стремлении заботиться о людях, которые участвуют в их создании. Со своей стороны я привносила в наше сотрудничество эмоциональную отзывчивость, индивидуальный подход к людям и желание в любой момент встать барьером между конфликтующими лагерями. Так что его просьба заняться ситуацией, образовавшейся между исследователями и разработчиками, не была для меня сюрпризом.
Грег был вторым директором отдела разработки, ответственным за проект Рика, и это сказывалось на процессе передачи технологии от исследователей к разработчикам. Дональд знал о сложившейся ситуации и больше всего волновался из-за отсутствия общения между двумя отделами, что, по его мнению, сказывалось на замедлении развития проекта. Он старался справиться с ситуацией своими силами, периодически проводя личные встречи с Грегом. Будучи младшим менеджером, которого попросили капнуть немного глубже в ситуацию и понять, что же на самом деле происходит, я чувствовала себя слегка неуютно: было очевидно, что вся это ситуация это чистой воды столкновение титанов, двух мощных личностей, которые не привыкли отступать ни на шаг.
Для меня было предельно ясно, что я вернулась, чтобы управлять группой ученых, к которым испытывала глубокое уважение и среди которых я сама выросла как исследователь. Я проделала путь от их соратника до их лидера. Также для меня было ясно, что мне придется завоевать их доверие, при этом не завалив свою основную задачу – создание новых изобретений и технологий и их последующая передача. Так что предо мной была неизведанная ранее глубина, в которую я шагнула, повинуясь велению своей интуиции: я начала диалог с Риком и Грегом. Мы стали регулярно встречаться, узнавать друг друга ближе, я старалась понять, что движет ими и что их волнует.
И я действительно обнаружила столкновение двух титанов, каждый из которых был по-своему готов к диалогу со мной. Однако я также нашла отсутствие структурной организации и, что не менее важно, несовпадение в организационных целях. Сегодня, на основе двадцатилетнего опыта работы, я могу сказать, что проблемы, с которыми я столкнулась тогда, были давно укоренившимися в области передачи технологии, такие проблемы есть там, где есть творческое напряжение, неизбежное между двумя группами с разными задачами и коренными принципами, но с одной общей целью – передача технологии.
• Грег, будучи осведомленным о нагрузке коммерческого сектора, пообещал покупателям результаты и образцы, сроки изготовления которых, по мнению Рика, были нереальными. «Нельзя запланировать изобретение, – говорил Рик, добавляя: – Он думает, будто девять женщин способны выносить ребенка за один месяц».
• Рик, имея опыт представления нашей компании клиентам и способность одновременно справляться с нуждами нескольких проектов, считал, что Грег проводит слишком много коммерческих совещаний и запускает слишком много проектов одновременно, что мешает заниматься непосредственно наукой.
• Грег, имея техническое образование, которое считается полезным для менеджеров, и склонность всегда опираться исключительно на факты в принятии решений, периодически высказывал свои идеи по проектам, предлагая экспериментировать и вносить изменения в составы. И, конечно же, он не забывал о своей обязанности давать рекомендации по функциональности стекла при принятии окончательного решения в коммерческой группе.
• Для Рика, исследователя с присущей всем ученым жесткостью и четкостью понимания требований производственного окружения, было очевидно, что Грег заходит на территорию ответственности исследовательского отдела. Для Рика такое поведение было показателем отсутствия уважения.
• Рик разделял воодушевление исследователей – представилась возможность разработать новую технологию спайки стекла для «Корнинг».
• Грег, понимая, что в масштабах общей экономической стратегии данная возможность была не столько значима, относился к ней более прохладно и оказывал меньше поддержки, чем того требовалось.
По моему мнению, проблема вышла за рамки простого отсутствия общения между двумя сильными личностями. Она переросла в то, что со временем стало для меня одним из столбов управления творческой энергией, направленной на получение результата: в стратегический ход и распределение ролей, которое позже более подробно раскрылось в контексте отсутствия четких организационных структур.
Отношения между бизнес-блоком и потребителями зависят от коммерческого директора, поэтому, пытаясь понять бизнес-стратегию, я стала связующим звеном к директору маркетинга, построив отношения с ним и попросив его о более активном участии в проекте. И по сравнению со всеми остальными, эти отношения были настоящим оазисом в пустыне легко воспламеняемых характеров. Нам также требовался проектный менеджер, человек ответственный за распределение рабочего времени и задач и способный понимать и уважать потребности как исследователей, так и потребителей их труда. На это потребовалось чуть больше усилий, так как наш проект хоть и являлся частью общей бизнес-стратегии, но все же был достаточно мал и не предполагал большую команду. Это была первая из тех двух сомнительных ситуаций, когда мне пришлось исполнять сразу две роли – проектного менеджера и руководителя группы. К тому времени я уже наладила конструктивные отношения и с Риком, и с Грегом, так что свой первый положительный опыт в управлении творческим напряжением я получила, работая с ними двумя и давая им чуть больше свободы.
Рик и Грег отличались во многом, но корнем проблемы было несовпадение стратегических задач. Рик в своей работе повиновался непосредственному долгу каждого исследователя – открыть новую технологию, которая может перерасти в более широкую область изучения и послужить множеству целей и бизнес-возможностей. Это и есть обязанность исследовательской группы. Грег же в свою очередь был заинтересован в бизнес-задачах: по всему миру индустрия спайки стекла претерпевала изменения, и, заглядывая в будущее, бизнес-блок не был настолько уверен в важности данной технологии. Из-за этого возникали разногласия касательно финансовой поддержки инициативы. А чтобы проект мог двигаться вперед и давать результаты, необходимо полное совпадение двух условий – наличие новой технологии у разработчиков и наличие потребности и возможности ее реализовать. Так что для решения данной проблемы недостаточно было просто привести две враждующие стороны к диалогу, необходимо было также понять бизнес-задачи внутри исследовательской группы. Мы вели плавную, дипломатичную работу по направлению двух организаций на один общий путь. Со временем напряжение спало, общение наладилось, стратегии были поняты и приняты, задачи проекта, наконец, обсуждались в атмосфере доверия, а решения принимались, основываясь на фактах и точных данных. Грег и Рик работали вместе, уважая друг друга и свои взгляды. Грег видел, что проект соответствует бизнес-задачам и что преследуются другие цели, где технология стеклоспайки имеет большую коммерческую отдачу.
Важность задач и количество вовлеченных людей может меняться, но проявление основных человеческих факторов, которые сдерживают поток творческой энергии, не редкость для команд, в которых есть сильные личности и амбициозные цели. При наличии агрессивного роста задач, повышенной сложности крупных инноваций и соблазне руководителей заполучить высокоприоритетные проекты в свои руки всегда есть риск, что свобода сменится на тотальный контроль. Сегодня,
как никогда, крупные достижения требуют создания организационных структур, которые смогут сбалансировать уважение и важность задачи, тем самым исключая возможность возникновения барьеров, выстроенных неконтролируемыми потребностями.Личный опыт
Найти свои крылья
В начале моей карьеры в «Корнинг» я стала расширять свой круг знакомств – хотя за пределами технологических групп было немного женщин – и практически сразу же поняла, что не совсем вписываюсь. «Корнинг» был моим первым опытом работы в корпоративной структуре, ни в одном из моих предыдущих академических и исследовательских опытов – начиная от Колумбийского Национального Университета в Меделин до Стэнфордского Университета в Калифорнии, Института Карнеги в Вашингтоне и Общества Макса Планка в Германии – я не чувствовала себя подобным образом. Я нашла группу умных женщин, которые выглядели очень уверенными в себе и смело высказывали свое мнение в сдержанной, даже немного чопорной манере. Они не скрывали того, что думают, но и не лезли на рожон. Они всегда опрятно одевались, можно даже сказать – немного консервативно. В то время, а это было начало 80-х, люди носили в основном деловую одежду, что определенно помогало им донести до окружающих свое послание: я здесь, чтобы достичь успеха. Когда я познакомилась с этими женщинами – лидерами поближе – с теми, благодаря которым стереотип о женщинах, пытающихся пробиться в корпоративной структуре Америки, наконец-то истощился, – я поняла, что они нравятся мне, что мне приятно с ними общаться и впоследствии я не раз обращалась к ним за советом. В итоге у нас установилось дружеское общение. Некоторые из них и по сей день мои близкие друзья. Однако тогда я отчетливо понимала, что не совсем подхожу им. И дело было не в том, что мне не давали достаточно пространства для самовыражения или что к моим идеям не прислушивались, скорее наоборот. Меня постоянно приглашали принять участие в различных группах по решению актуальных проблем компании, моего совета спрашивали, и за мной постепенно закрепилась репутация человека, который всегда говорит, что думает. Уникальная репутация, как выяснилось позже. Однако мой стиль общения, энергичный, подкрепленный постоянной активной жестикуляцией – за это, видимо, нужно сказать спасибо моим латиноамериканским корням, – со стороны выглядел неуместно. Моя любовь к ярким цветам в одежде – изумрудно-зеленому и фиолетовому, ярко-красному, оранжевому и розовому, – а также необычный крой моих повседневных нарядов хоть и вызывал комплименты, но явно выделялся из полосатого серо-черного гардероба местных карьеристов. Как я узнала позже через отдел по управлению персоналом, моя смелость и привычка говорить, что думаю, совсем не помогали мне продвигаться по карьерной лестнице.
Мне казалось, что обнажения моего истинного «Я» на рабочем месте угрожает моей карьере – может ли такая женщина, как я, представлять интересы консервативной компании, какой на тот момент была корпорация «Корнинг»? Однако ощущение того, что если мне придется постоянно изображать из себя то, чем я не являюсь на самом деле, если мне придется носить рабочую маску, то я просто задохнусь. У меня не было тренера или наставника, который бы мог мне помочь, защищая мои интересы. Оглядываясь назад, я понимаю, что в тот момент было необходимо, чтобы кто-то сказал мне, что я действительно могу полностью раскрыться на работе и при этом достичь успеха. Но я была одна на этом пути. Поэтому я решила, что просто останусь собой и буду следовать зову своего сердца. Снаружи я осталась все тем же жизнерадостным человеком с яркими цветами и необычным кроем в одежде. Внутри я стала учиться отстраняться и оставлять вокруг себя пространство. Я наблюдала за другими, слушала, училась правильно реагировать и сдерживаться, пыталась понять, какое впечатление я сама произвожу на других – я училась «англизироваться», как я тогда это называла. Шаг за шагом, сама того не понимая, я узнавала все больше об основах осознанности и пыталась применить новые знания на практике. Пройдут еще долгие годы перед тем, как я познакомлюсь с Дасой, который заставит меня нырнуть глубже в мое обучение.
Возможно, именно моя уникальность и повлияла на решение директора по исследованиям, когда он выбирал следующего менеджера для группы исследователей стекла, который должен был заменить на этом посту Дональда Джеймсона. Будучи единственным наставником в группе, я была очевидным претендентом на этот пост. Однако вместо меня он выбрал доброжелательного человека и прекрасного ученого, не понимая сильные и слабые стороны этого человека и следуя лишь за расхожим стереотипом о том, что из хороших исследователей получаются хорошие функциональные менеджеры, он допустил ошибку. Как показало время, назначенный на эту должность человек не обладал видением ситуации и навыками управления персоналом, которые сильные, независимые и саркастичные ученые хотят видеть в своем лидере. Это был мой первый и самый болезненный опыт исключения из списка кандидатов на получение повышения. И что еще хуже, под руководством нового менеджера группа стала разваливаться. Спустя несколько месяцев я захотела покинуть ее.
В предыдущие пару лет моя рабочая деятельность была в основном связана с потребительским отделом, который годами служил источником вдохновения для большинства исследований и разработки новых материалов продуктов. Это было настолько значимой частью корпорации, что последующая перепродажа этого отделения в 1998 году далась нам с большим эмоциональным трудом. В ходе своей работы у меня установились хорошие отношения с Реймондом Херли, старшим вице-президентом отдела маркетинга и продаж, человеком умудренным опытом и обширными знаниями, а также обладающим невероятным чутьем в своем деле. Я часто наносила ему визиты, показывая свои новые исследования и надеясь заручиться его поддержкой при использовании их для разработки новых продуктов. Со временем он хорошо узнал меня, мою любовь к материалам и их применениям, мое желание преодолевать барьеры и обстоятельства, экстравагантность моего стиля. И он поддерживал меня во всем. Это было начало 90-х, сложное время для одного из доселе самых успешных бизнес-подразделений «Корнинг»; все наши марки оказались под угрозой из-за потока дешевого импорта из стран Дальнего Востока, уверенно снижавшего наши продажи.
Я обратилась к Реймонду в поисках новых возможностей и была удивлена, когда после недолгого размышления он предложил мне заняться спасением одной из флагманских марок нашего подразделения, CorningWare, которая на тот момент, казалось, была обречена на скорую кончину. Ему нужен был человек, готовый нестандартно подойти к решению проблемы, думать независимо и выдержать все давление, которое обрушится на него. Он знал и понимал меня достаточно хорошо, чтобы быть уверенным, что я подойду на эту роль. И я получила его благословение. Не зная, выиграла ли я в лотерею, или только что подписала себе смертный приговор, я приняла позицию руководителя производства, не успев пройти хотя бы сокращенный курс маркетинга. Но Реймонд разглядел что-то во мне и был готов полностью доверять мне, а когда я спросила его, где я могу пройти начальные тренинги, он ответил: «На работе! Считай, что это будет крещение огнем». Будучи не совсем уверенной в себе, я все же была уверена в том, что он будет со мной на протяжении всего пути, помогая и указывая путь. Так и случилось, и много лет спустя он сказал мне: «Ты даже не представляла, насколько сильно я в тебя верил».
С самого начала я получила поддержку своих коллег, коллектива веселых и жизнерадостных профессионалов, погруженных в искусство маркетинга и несущих ответственность за марки компании «Корнинг» и за разработку новых продуктов. Хотя надо признать, что первое время они, так же как и я, были немного растеряны и не совсем понимали, почему именно мне доверили эту должность. Это был прекрасный, волнующий опыт, и я наслаждалась каждым его моментом. Проведение потребительских исследований, фокус-групп, определение продукта, создание позиции для продукта и потребительская сегментация – все это было лишь началом моего пути в этом новом, увлекательном мире. В результате мы увидели возможность оживить классическую марку CorningWare, адаптировать ее под новый стиль жизни и новых покупателей и представить как «Повседневная элегантность: посуда, которая прослужит долго».
Внезапно я обнаружила, что погрузилась не только в мир технических разработок нового состава стекла более теплого оттенка, что было для меня одним из любимых занятий, но и в мир рекламы и PR, где я с удовольствием разрабатывала принты и целые рекламные кампании, планировала мероприятия и проводила съемки роликов для ТВ. Проектная группа, которой я руководила, находилась под постоянным давлением из-за сложного финансового положения подразделения и необходимости любой ценой повысить продажи нового продукта. Результатом нашей работы был самый быстрый проект в почти двадцатилетней истории подразделения – от концепции продукта до старта продаж за одиннадцать месяцев. Этот опыт показал нам, что при отсутствии должного руководства такие проекты выявляют лишь худшие качества в членах команды. Таким образом, я получила свой первый опыт в понимании того, что движет людьми, опыт в создании союзов, решении конфликтов, получении максимальных результатов от каждого, вдохновении и лидерстве. Спустя три года мы достигли стопроцентной дистрибуции на существующих рынках и продвижения на новые, ключевые рынки, которые принесли увеличение продаж на 12 %, а также повышение рентабельности по операционной прибыли на 82 %. Окрыленная успехом и убежденная в том, что наконец-то нашла свое призвание в коммерческом мире, я сначала проигнорировала предложение Дональда Джеймсона вернуться в технологический отдел и возглавить группу исследователей стекла. Я еще не понимала, что мой жизненный путь скоро изменится и что я уже начала накапливать опыт и знания, которые вскоре объединятся в мою страсть к пониманию творческой энергии людей.
Часть 2
Позвольте лучшим взлететь
Первым шагом на пути к созданию действительно эффективной команды является привлечение умных, креативных и страстно увлеченных своим делом людей. Чтобы собрать их вместе, вам придется выйти за привычные для себя рамки и посмотреть на ситуацию более открыто. За выдающимися академическими или профессиональными рекомендациями и достижениями кандидата вам необходимо уловить то, насколько он действительно подходит для предлагаемой должности. Для этого в первую очередь стоит обратить внимание на его личность – на индивидуальность, воспитание, способность видеть чуть дальше и чуть больше, чем другие, при этом оставаясь сконцентрированным на задаче, – на то, как человек ведет себя дома с родными и в обществе, как реагирует на меняющиеся обстоятельства. Не менее важными являются креативные проявления личности вне работы – хобби, активный отдых и вкус к жизни.
Не все страстные натуры одинаковы
На специалистов одной области можно с легкостью навешать ярлыки и сказать, что все они совершенно одинаковы. Пожалуй, самым распространенным стереотипом из всех является стереотип о том, что все ученые и инженеры непременно являются ботаниками. Говоря об ученых, мы представляем себе «рабов левого полушария»: логичных, последовательных, рациональных и объективных. Однако стоит узнать их поближе, как вы поймете, что глубоко заблуждались. Даже у самых успешных ученых и инженеров обязательно найдутся черты, присущие активности правого полушария мозга: интуиция, комплексный подход к рассмотрению задачи, произвольность выбора, синтезирование и субъективность. Они слушают свое сердце и следуют за ним. И это касается специалистов абсолютно любой области. Те, кого мы называем страстными натурами, живут свою жизнь ярко и насыщенно, область их интересов и навыков необычайно обширна – от музыки до резьбы по дереву, скалолазания и ткацкого дела. И когда вы собираете таких людей вместе, их интересы и навыки будут неизбежно вызывать реакции между отдельными участниками, таким образом, формируя личность группы.