Личная эффективность

Первым шагом в превращении Спанджин из занятого в эффективного менеджера стало формирование четкого понимания того, чего она хочет достичь в McKinsey: получить место партнера. Ясно представив себя в этой роли, она отказалась от мышления в рамках коротких промежутков времени — от трех до шести месяцев — и начала рассматривать долгосрочные стратегические перспективы в масштабах нескольких лет.

Идея на практике

Чтобы по-настоящему выполнять свою работу и лучше поддерживать приоритеты вашей компании, применяйте три стратегии.

Определите приоритеты

Для быстрого достижения личных и корпоративных целей необходимо притормозить и целенаправленно расходовать свое время и внимание.

Пример: Джессика Спанджин, младший консультант в компании McKinsey, брала на себя слишком много задач, мало связанных с ее способностями и интересами. Результат? Ее проектная команда оценила ее как вторую с конца среди сотрудников того же уровня.

Осознав, что ее стремление быть незаменимой проистекает от собственной неуверенности в себе, Спанджин начала работать над правильной организацией задач. Она сформулировала свою цель: стать партнером. Затем она поставила перед собой долгосрочные приоритеты, способствующие достижению этой цели. Спанджин начала работать над собственным развитием — к примеру, выбирала те поручения, которые действительно были ей интересны. Кроме того, она научилась правильно распределять время, встречаясь только с теми людьми, которым она по-настоящему была нужна, и работая над долгосрочными проектами в те периоды, когда меньше времени проводила в поездках.

Что же она получила в итоге? В списке коллег она стала второй с начала — и получила место партнера в компании.

Освобождайте ресурсы

Чтобы облегчить ресурсные ограничения и обеспечить своим инициативам необходимое финансирование, подходите к целям со стратегических позиций. Имейте терпение. Процесс может растянуться на годы.

Пример: Томас Саттельбергер, заняв пост руководителя отдела организационного развития компании Lufthansa, мечтал основать первую в Германии корпоративную бизнес-школу. Понимая, что ему нужен не один год на то, чтобы заслужить должное доверие, он начал с преобразования неэффективных процессов в работе с кадрами. Затем он занялся разработкой инициатив в поддержку школы. Он обеспечивал финансирование этих проектов, представляя потенциальным парт­нерам и руководству убедительные факты и аргументы.

После четырех лет методичной работы генеральный директор и правление Lufthansa наконец прониклись его идеями. Когда он представил директорам докладную записку, предлагая открыть школу, прежде чем Daimler-Benz успеют их обойти, совет тут же дал на это добро.

Изучайте альтернативы

Используйте свои знания для того, чтобы предсказать — и обойти — возможные препятствия на пути к вашей цели. Таким образом вы сможете расширить спектр возможностей для вашей компании и для себя.

Пример: Дэн Андерссон, менеджер нефтеперерабатывающей компании ConocoPhilips, работал в команде, занимавшейся продвижением компании на финском рынке. Conoco хотела хранить нефтепродукты в Финляндии в резервуарах, когда-то заброшенных компанией Shell. Но Андерсон разрабатывал альтернативные планы. К примеру, он предложил строить новые нефтехранилища.

Его усилия окупились. В ходе исследований выяснилось, что заброшенные хранилища непригодны для их целей, и тогда Андерссон активировал свой «план B». Хотя место, где планировалось построить новые хранилища, было сильно загрязнено, Андерссон смог выяснить, что ответственность за это несет Shell и она же должна провести очистку. Когда очистка местности была завершена, Conoco построила новые хранилища.

Conoco стала самым эффективным оператором автоматизированных заправочных станций в Финляндии. Андерссон сейчас возглавляет отдел развития розничных продаж Conoco в Европе.

Такое долгосрочное планирование позволило Спанджин установить ряд долгосрочных целей и приоритетов. Она быстро поняла, что должна сама контролировать свое развитие. Например, она осознала, что корпоративное банковское обслуживание — которое ее коллеги считали областью ее специализации на основании прошлого опыта — на самом деле совершенно ей неинтересно, несмотря на то что она постоянно брала на себя один банковский проект за другим. Вместо этого она решила уделить внимание организационным практикам — тому, что ей действительно нравилось. (В McKinsey, как и во многих других компаниях, консультантам предоставляется значительная свобода в выборе заданий, но большинство менеджеров не пользуются этими возможностями.) Заявив о своих личных интересах и включив кратко-, средне- и долгосрочные обязанности в общий план, Спанджин почувствовала усиление мотивации и удовлетворения своей работой по сравнению с тем периодом, когда она реагировала только на ежедневные требования.

Наконец, Спанджин научилась распоряжаться своим временем. Она поняла, что ее старания быть доступной для каждого лишь сделали ее недоступной для тех, кому она была действительно нужна. Она начала ставить на первое место время, проводимое ею с клиентами и членами команды. С помощью личного помощника она придала направленность своей работе. Раньше помощник назначал встречи за нее, ориентируясь по ситуации. Теперь Спанджин взяла свой график в собственные руки, определяя, в каких встречах она действительно заинтересована. Она начала распознавать закономерности интенсивности работы в зависимости от времени года; например, осенью она меньше времени проводила в поездках, поэтому в этот сезон она стала уделять по полдня в неделю работе над своими долгосрочными проектами. В конце концов она поняла ироничность эффективного менеджмента: для быстрого достижения действительно важных целей необходимо притормозить и добиться полного контроля над ситуацией. К ее собственному удивлению, как прямые подчиненные, так и непосредственное начальство и клиенты совершенно спокойно воспринимали ее отказы.

Перестав пытаться угодить всем, Спанджин смогла лучше реагировать на те требования, которые решила выполнять, и сама формировать их. Она стала более проактивной — представляла другим свои собственные цели и идеи, чтобы самой влиять на то, чего от нее ждут. Сосредоточившись на наиболее важных обязанностях, она смогла превзойти ожидания. Через год после того, как ее назвали второй с конца, она стала второй с начала. В июне 2003-го Спанджин была названа партнером в McKinsey.

Развитие ресурсной базы

Помимо недостатка времени, многие менеджеры жалуются на нехватку людей, денег и оборудования, а также на засилье правил и предписаний. Они постоянно вынуждены бороться с ограничениями ресурсов. Одни испытывают растерянность и продолжают биться головой о стену, другие просто сдаются. С другой стороны, те, кто разрабатывает долговременные стратегии и добивается своих целей медленно, упорно и стратегически, постепенно получают необходимую поддержку.

Томас Саттельбергер в 1994 году столкнулся со всеми возможными ограничениями, когда ушел из Daimler-Benz и стал главой отдела корпоративного развития и кадров Lufthansa. В тот момент Lufthansa претворяла в жизнь стратегическую программу по снижению издержек, которая предполагала, что каждое подразделение компании будет снижать общие расходы на 4% в год в течение следующих пяти лет. Обычно указание на экономию интерпретировалось так: инвестиции во что угодно, кроме жизненно необходимых процессов, находятся под запретом. Кроме того, в сфере кадров у Lufthansa была полнейшая неразбериха; самые простые запросы могли обрабатываться месяцами, а в контрактах часто встречались типографские ошибки. Такого рода проблемы существовали в отделе уже не один год.

Для большинства менеджеров на месте Саттельбергера цели были бы очевидны: вывести кадровый отдел на нормальный функциональный уровень без увеличения затрат, обеспечить устойчивость и получать свои деньги. Но устремления Сательбергера были выше. Он пришел в Lufthansa с мечтой о создании самой прогрессивной корпоративной организации в Германии, в результате чего бывшая местная авиакомпания могла бы превратиться в авиалинии международного уровня. В частности, он хотел открыть на базе Lufthansa первый в Германии корпоративный университет, Школу бизнеса Lufthansa, где применялись бы новаторские подходы к обуче­нию и профессиональному развитию. Университет укрепил бы связи между корпоративной стратегией и развитием организации в целом (и отдельных ее работников). Его учебные планы, в том числе магистерская программа и курсы по менеджменту, должны были разрабатываться, читаться и оцениваться учеными и лидерами мировых компаний, так что менеджеры Lufthansa могли бы получать самую лучшую подготовку.