Лидер наизнанку

Пример № 4: сила и слабость

Многим кажется, что лидер – это то же самое, что альфа-самец.

И что если человек не альфа-самец от природы, то лидером он не станет.

В поддержку этого мнения они рассказывают исторический анекдот:

Говорят, Юлий Цезарь выбирал себе солдат, которые при опасности краснеют. А тех, которые бледнеют, отбраковывал. То есть он считал, что у хорошего солдата (который мечтает стать генералом) симпатическая система превалирует над парасимпатической.

Реакция «дать в морду» превалирует над реакцией «упасть и притвориться мертвым».

К счастью, человеческое общество устроено сложнее.

Бесстрашный солдат – это еще не лидер.

Альфа-самец – это еще не лидер.

Лидеру, разумеется, нужна сила. Но ему нужна и слабость.

Ему нужно уметь пользоваться не только «красной», но и «белой» реакцией.

Лидера отличает от антилидера не сила «красных» реакций, а как раз то, не боится ли он реакций «белых», и то, насколько он умеет сознательно, а не инстинктивно выбирать, как ему отреагировать.

Поэтому более правильная, жизненная аналогия лидерского поведения будет такой:

«Рип – это течение, которое может унести пловца на десятки метров от берега. Попадая в рип, неопытный пловец напрягает все свои силы, чтобы бороться с течением, и нередко выбивается из сил и тонет. Опытный пловец либо плывет поперек рипа, зная, что этот поток не бывает широким, либо дожидается, пока течение унесет его от берега и иссякнет – ведь рип не бывает и чересчур длинным. А потом спокойно, не тратя силы, возвращается на берег».

Пловцу нужно включить слабость, пассивность, чтобы отдаться на волю течения.

А потом ему нужна сила и активность, чтобы вернуться на берег. Это и есть поведение лидера. Он знает, когда нужно напрячься, а когда лучше расслабиться. Когда стоит притвориться мертвым, а когда следует быстро дать отпор.

Теперь история из жизни.

Директор оборонного завода времен холодной войны заставил своих подчиненных аврально создать систему прицельного бомбометания для нового самолета.

Однако эта система оказалась недоработанной, и военно-производственная комиссия заявила, что не сможет ее принять.

Ситуация была для директора крайне стрессовой, ему грозило не только увольнение.

Однако директор повел себя нестандартно. Он собрал подчиненных (инженеров, начальников цехов) и заявил, что все они немедленно отправляются на недельный отдых на природе.

Там, в неформальной «походной» обстановке, после нескольких дней расслабления и возлияний, директор собрал совещание, и ответственные лица спокойно, не спеша, решили, что они могут сделать, чтобы исправить ситуацию.

Вместо применения силы (кричать, заставлять, угрожать, закручивать гайки) директор признал свою слабость, дал возможность людям сделать то же самое, и сделал это контролируемо.

И только после периода слабости и пассивности директор перешел к стадии «напряжения сил».

Проблема была решена, систему оперативно доработали, директор остался на своей должности.

Мы видим, как сила директора вырастает из признания слабости. И как в фазе слабости она накапливается.

Директор не действует как «образцовый альфа-самец», который инстинктивно реагирует «силой».

Он реагирует не в один этап, а в несколько. Не инстинктивно, а сознательно. И не боится проходить необходимый этап слабости.

Директор может позволить себе быть слабым, потому что знает, как за слабостью приходит сила.

Лидер в конце концов всегда выруливает на сильное состояние. Но у него нет мифа, что нужно быть сильным всегда.

Казалось бы, какая тут может быть оппозиция?

Чем плохо, когда энергии всегда очень много? Когда лидер вообще «не знает, что такое усталость»? Зачем ему иметь внутри понимание того, как это – мало энергии?

Есть такая сказка – про кузнечика, который умел прыгать только большими скачками. Маленькими – не хотел учиться.

И вот однажды он попал в такую ситуацию, когда дом рядом, а допрыгнуть до него он не может. Все время промахивается.

И тут мимо ползла улиточка и подвезла кузнечика до дома. Тогда-то он понял, что прыгать маленькими прыжками тоже очень круто.

«Мало энергии» – примерно про это.

Наш внутренний слабак имеет полное право быть услышанным. Без внутреннего слабака, без оппозиции в «энергетической» сфере – мы не сможем делать многие нужные штуки.

Например, один мой знакомый успешный лидер, который боится своего внутреннего слабака и не дает ему права голоса, не умеет:

1) мотивировать людей (он может только кричать «Эгегей, все за мной!» – и часть команды основного филиала за ним бежит, но люди в регионах дружно кладут на его призывы, и эффективность падает);

2) расслабляться без алкоголя;

3) давать команде отдохнуть – люди в вечном напряжении, атмосфера натужно-наэлектризованная;

4) ловить момент на переговорах (ему трудно быстро заметить, когда другие проявляют слабость, так как он не знает ее в себе);

5) чувствовать собственные минуты слабости (и это самое важное – он просто не понимает, что некоторые его упущения были вызваны вырвавшимся на волю Слабаком, потому что не признает его существования).

Понятно, да?

Если у вас есть приливы и отливы – а они есть в том или ином виде у всех, – важно чувствовать этот механизм.

Да, типический лидер – это сильный, высокоэнергетичный персонаж.

Но – с кружочком «чувства слабости» внутри. Управляемой слабости. Осознаваемой слабости. Такой, которая может чувствовать слабость в других, потому что знает ее в себе.

Антилидер не хочет испытывать чувства отчаяния. Поэтому в сложной ситуации он старается остановиться пораньше. Так, чтобы не покинуть зону комфорта. Антилидер знает, что отчаяние может сломать его (и так и происходит, если у него нет возможности выйти из ситуации).

Лидер не избегает отчаяния и готов зайти дальше по этому пути. Лидер не боится кажущейся безвыходности экстремальной ситуации. Он не боится не знать, где решение. Испытывая отчаяние, лидер не ломается, но сгибается, а потом распрямляется, как пружина. Это не сознательное свойство. Но оно ведет лидера к цели.