Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Шрифт:
Изучайте своих конкурентов. Представьте себе, что вы стоите на дороге. Неожиданно мимо вас проносится огромный грузовик, взявшийся словно ниоткуда, – и улетает за горизонт, породив вихрь. Примерно так же чувствуют себя люди, работающие в компаниях, которые обходят конкуренты. В информационно-технологической области подобное – неотъемлемая часть бизнеса. Хорошая новость заключается в том, что для многих компаний прорывные инновации находятся буквально за углом: в виде новых изделий, программных или сетевых продуктов. Пристальное наблюдение за конкурентами может дать хороший толчок инновациям. Главное – не поддаваться гипнотическому воздействию увиденного. Надо посмотреть чуть дальше, чтобы понять, что будет следующей
Сделать ход
Все вышеописанное важно для эффективных инноваций, однако по ряду причин (непонимание, боязнь или беззаботность) в некоторых организациях не хотят ничего менять. В подобной системе у менеджера есть два варианта действий: помалкивать и тащиться вместе со всеми или уйти. Первый вариант представляется многим невыносимым, поэтому второй путь может оказаться лучшим. Многие предприниматели начинали свой путь с работы в крупных компаниях, не одобрявших их идей. Устав от постоянных отказов, они уходили и создавали свои бизнесы. Благодаря таким парням, как Рэу Крок из McDonald’s или Джеймс Пауэр III из J.D.Power and Associates. Каждый из них создал бизнес, основанный на востребованном продукте или услуге и обеспечивающий работой многих людей. Это примеры прикладного значения творческой мысли.
Инновации очень важны. Их наличие или отсутствие указывает на различие между передовой компанией и компанией-аутсайдером. Но не стоит думать, что они пойдут сами собой, без поддержки. В подобном случае подлинно креативные люди уйдут, а идеи середнячков тоже будут оставаться невостребованными. Поэтому задачей менеджера становится поддержка полезных идей и поощрение тех, кто их выдвигает. Руководитель рекламного бизнеса Алекс Осборн [137] писал: «Творчество – настолько нежный цветок, что похвала может заставить его расцвести, а неодобрение – загубить на корню. Каждый из нас способен на множество замечательных идей, когда наши усилия ценятся по достоинству». Когда это так, вопрос о креативности в нетворческой работе снимается с повестки дня.
137
Алекс Осборн, автор термина «мозговой штурм».
Как сильная целеустремленность допускает возможность неудачи: результаты опроса
Что говорят сотрудники и менеджеры
Более 85 процентов опрошенных уверены в том, что руководители могут поощрять сотрудников рисковать и показывать, что риск является неотъемлемой частью успеха, если они:
• Ставят перед сотрудниками задачу мыслить нешаблонно
• Создают внутренние творческие коллективы
• Вознаграждают сотрудников за рискованные решения
• Дают четкие указания относительно стратегии
• Отмечают сотрудников, преодолевающих трудности в работе
Что должны делать руководители
Риски не всегда допустимы, и менеджмент должен установить параметры приемлемого уровня риска. В то же время риск является важнейшим элементом инноваций.
Проекты не всегда идут в точном соответствии с планом, поэтому риски, по определению, присущи любому новому делу. Для правильного управления необходимо научить людей рисковать в разумных пределах.
Очень важно правильно указать общее направление – риск должен быть увязан со стратегическими задачами. Для того чтобы научить людей учитывать риски, могут быть полезны внутренние группы по их оценке.
Надо отмечать тех, кто рискнул и добился успехов, а тех, кто рискнул и потерпел неудачу, – нацеливать на продолжение попыток до тех пор, пока цель,
к которой они стремятся, соответствует миссии организации.Как поощрять творчество и новаторство
Вопросы для руководителя
• Хорошо ли мне удается создавать творческую обстановку?
• Что еще я могу сделать, чтобы поощрить творческое сотрудничество между людьми?
Советы руководителю
• Как минимум один раз в месяц в повестку дня общих собраний коллектива надо включать мозговой штурм.
• Различайте ответственность и креативность. Ответственность – мужество отвечать за свое дело. Креативность – смелость попробовать что-то новое. Чтобы выжить, организациям требуется и то, и другое.
• Поощряйте мысли людей о том, как им лучше выполнять их работу. Дайте менеджерам ясно понять, что вы ждете от сотрудников новых идей. Это не значит, что любая новая идея будет воплощаться, но менеджеры должны поощрять людей высказывать вслух свои предложения.
• Отмечайте сотрудников, находящих способы улучшить работу с потребителем.
• Подумайте о том, чтобы устраивать выездное мероприятие творческой направленности как минимум раз в год. Такое мероприятие должно включать в себя мозговые штурмы и предусматривать возможности для выработки новых предложений. Приглашайте на него гостей из других сфер деятельности. Истории, рассказанные ими, смогут помочь вашим людям задуматься о новых возможностях.
• Порекомендуйте сотрудникам присмотреться к хорошему опыту, который существует в других отраслях и относится к их функциям – например, финансам, человеческим ресурсам или маркетингу. Поощряйте сотрудников к участию в профессиональных конференциях, чтобы они могли находиться в курсе новых веяний в своей области знания.
Глава 6. Воспитание следующего поколения целеустремленных лидеров
«В нашем деле нет ничего важнее, чем найм и обучение людей. В конечном итоге, ставка делается на людей, а не на стратегии».
Когда-то за живость его называли «гуттаперчевым мальчиком». Много позже он заслужил прозвище «Волшебник из Вествуда» и «Его преподобие». Ему больше всего не нравился «волшебник», потому что он не видел в своей работе ничего сверхъестественного. Он был преподавателем, который стал самым успешным тренером (по меньшей мере, с точки зрения завоеванных чемпионских званий) в истории американского студенческого баскетбола. Его звали Джон Вуден.
Наследие Джона Вудена в качестве тренера школьных и университетских команд измеряется не впечатляющим количеством побед, а числом мальчиков, которых он выучил вести себя по-мужски – и на баскетбольной площадке, и за ее пределами. Родившийся в провинциальном городке в штате Индиана, Вуден завершил свой жизненный путь в Лос-Анджелесе, одном из наиболее динамичных городов Америки, однако на протяжении всей жизни оставался верным деревенской жизненной установке, полученной в ранней юности: праведная жизнь приносит достойные плоды. Знаменитый журналист газеты Los Angeles Times Джим Мюррей писал, что при встрече с Вуденом «закрыв глаза, можно ощутить запах сена».
Но Вуден не был деревенщиной. Он серьезно относился к своей миссии. В интервью «Нью-Йорк Таймс» говорил, что стремится научить своих подопечных трем вещам: поддержанию физической формы, быстроте реакции и командной работе. Это в том, что касается баскетбольной площадки. Вне ее он проповедовал (в данном случае – это наиболее уместный термин) «пирамиду успеха» – собрание жизненных принципов, унаследованных от отца и отточенных годами собственного опыта.
Как учитель, он был действительно заинтересован в том, чтобы его игроки проявляли себя с наилучшей стороны не только на игровой площадке, но и вне ее.