Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Шрифт:
По правде говоря, не все игроки воспринимали его взгляды, некоторые считали, что он отстал от жизни. Но, как сказал один из его подопечных, заведя собственных детей, он помнил все уроки Вудена. Об этом же часто говорил и один из самых выдающихся игроков команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Билл Уолтон.
Вуден никогда не делал послаблений своим подопечным. Во время вьетнамской войны игроки захотели сократить тренировочное занятие, чтобы успеть на антивоенную демонстрацию.
Как писал журнал Sports Illustrated, Вуден поинтересовался, насколько они искренни в своих взглядах, а затем дал понять, что «у него есть собственные убеждения, и они состоят в том, что те, кто прогуляет тренировку, отчисляются из университетской команды».
Дисциплина была становым хребтом системы взглядов Вудена. Он отбирал в команду игроков замечательных способностей и направлял их в русло командной игры: «Или вы играете вместе, или остаетесь на скамейке», – нередко наставлял
138
Фрэнк Литски и Джон Бранч ‘‘John Wooden, Who Built Incomparable Dynasty at UCLA, Dies at 99,’’ New York Times, 5 июня, 2010; Джим Мюррей, ‘‘Wooden: The Greatest at Modesty, Too,’’ Los Angeles Times, 10 августа, 1972.
Немногие из теперешних руководителей бизнеса останутся в этой роли через пять-десять лет. Часть перейдет в другие организации, другие отправятся на заслуженный отдых. Кто же встанет у руля? Этим вопросом ежедневно задается каждый руководитель. Но поставить вопрос – не достаточно. Нужно подготовить своих людей. Наследие целеустремленного лидера – поколение будущих руководителей. Если они знают цели и умеют достигать их, у организации есть возможность долго оставаться успешной.
Кто на мостике?
Воспитание лидеров завтрашнего дня, или, по определению психолога-консультанта Маршалла Голдсмита, «управление преемственностью», должно быть частью должностной инструкции любого руководителя. Подробно разбирая эту тему в своей книге «Преемственность: а готовы ли вы к этому?», Голдсмит пишет: «Каждый руководитель должен держать своих людей в состоянии готовности к участию в процессе преемственности» [139] .
В этой связи важно не только распознать «будущего генерального директора» – надо видеть, кто может занять эту позицию через два или три поколения [140] .
139
Маршалл Голдсмит, Succession: Are You Ready? (Boston: Harvard Business Press, 2009.)
140
Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.
Один из способов осознать уровень развития руководящих навыков – измерить его. Голдсмит ссылается на пример компании, которая делала это, включая вопрос о количестве повышений в организации в систему оценки эффективности работы сотрудников. В этом же вопроснике присутствовал пункт «Что делалось для развития этих людей и как это подтверждается документально?» Таким образом, компания могла документировать работу своих менеджеров по развитию и продвижению их прямых подчиненных [141] .
141
Там же.
Пэт Уильямс, который до перехода в спортивный менеджмент сам профессионально играл в бейсбол, понимает, насколько важно оценить способности. Сегодня он работает вице-президентом Кудесников Орландо и на протяжении нескольких десятилетий активно участвовал в деятельности НБА. Он был агентом Джулиуса Ирвина, Мозеса Мэлоуна и Диона «Пенни» Хардауэя [142] . Кроме того, занимался переходами Чарлза Баркли и Шакилла О’Нила. Как менеджер, он подписал первый профессиональный тренерский контракт с Чаком Дэйли. Дэйли – единственный тренер в истории, который имеет в своем активе золотые медали Олимпийских игр (со сборной США в 1992 году) и победу в чемпионате НБА (с Детройтскими Клапанами).
142
См. patwilliamsmotivate.com
«Некоторые решения отборщиков бывают весьма спорными, не все они оказываются полезными. Но если он чувствует, что над ним довлеет груз прошлых ошибок, он перестает рисковать. И будет стараться играть наверняка», – говорит Уильямс. В результате команда, на которую работает такой отборщик, не досчитается в своем составе многих будущих талантов. Поэтому Уильямс призывает руководителей позволять рисковать,
чтобы не скатываться в посредственность. «Мы – смелая, агрессивная организация, – говорит Уильямс. – Мы ставим перед собой большие цели. Знаем, что если будем играть от обороны, то никогда не достигнем их» [143] .143
Пат Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.
Уильямс продолжает: «Надо предоставлять людям свободу воображения и творчества; создавать атмосферу, в которой риск приветствуется. Очень важно создать обстановку, которая будет говорить: мне нужны любые ваши идеи. Никто не станет над вами смеяться, не будет вас дразнить или презирать». К сожалению, чаще происходит наоборот. Уильямс отмечает, что «чувство опасения и неуверенности» порождает ощущение, что лучше держать свои мысли при себе, потому что «никто все равно не станет меня слушать». Уильямс восхищается подходом «свободного полета мысли», который практиковал Уолт Дисней – и которого его компания придерживается и сегодня. В мозговых штурмах могут рождаться великие идеи [144] .
144
Там же.
Думая о талантах
Руководители должны уметь работать с талантливыми людьми. «Способные люди могут быть весьма креативны, – говорит Пэт Уильямс. – У них может быть очень богатое воображение. Они думают по-своему. У них может быть необычный склад ума. И есть множество организаций, которые всего этого побаиваются» [145] .
Как востребованный публичный докладчик, Уильямс верит, что «высшим руководителям следует понять, что по мере того, как они становятся старше и опытнее, большей частью их работы становится подготовка молодых людей, стоящих ниже в иерархии, к тому, чтобы они могли взять бразды правления в свои руки». Уильямс ссылается на беседу с Говардом Шульцем, основателем и главой Starbucks – компании, традиционно продвигающей менеджеров из недр своей команды, что делает ее истинно «народным бизнесом». Как многие другие успешные предприниматели, Шульц убежден в том, что его компания хороша настолько, насколько хороши люди, которые приходят в нее, – и руководители, которых она воспитывает в своих рядах [146] .
145
Там же.
146
Там же.
Джон Максвелл, посвятивший этой теме большую часть своей педагогической и писательской карьеры, считает, что руководство – «не трехмесячные курсы повышения квалификации. Это культура, образ жизни. Это рост каждого из нас как лидера». Максвелл вспоминает разговор с легендарным Джеком Уэлчем, генеральным директором General Electric, о том, как в его компании происходит процесс преемственности. Уэлч сообщил, что в GE не занимаются поиском специфически подготовленных руководителей для каждой отдельно взятой руководящей должности, а подбирают умелых лидеров, способных адаптироваться к изменяющейся обстановке. Максвелл соглашается с таким взглядом на вещи и говорит: «Нельзя воспитывать лидеров, поскольку вам нужен кто-то, кто смог бы впоследствии занять ваше место. Надо воспитывать лидеров, потому что вам нужны лучшие руководители на каждой ступени каждого организационного уровня». Это вопрос создания культуры руководства, и чем крепче такая культура, «тем больше возможностей воспитывать тех, кто будет расти внутри вашей организации» [147] .
147
Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.
Майкл Юсим также посвятил большую часть своей профессиональной деятельности преподаванию лидерства людям самых разных специальностей, в основном – в качестве профессора школы бизнеса Wharton университета Пенсильвании. Он написал несколько книг и провел значительное количество научных исследований по этой теме. Юсим утверждает, что «лидерство – не врожденный навык». И добавляет: «Очень немногим людям это свойственно с детских лет, но большинство овладевает таким умением в более поздние периоды жизни. Исходя из этого, я – решительный сторонник создания организациями специальных программ подготовки руководителей, которые помогали бы созданию следующего поколения лидеров» [148] .
148
Майкл Юсим, интервью, 13 августа, 2010.