Логистика. Персонал, технологии, практика

А – база для расчета переменной части ЗП, руб;

Км1, Км2, КмЗ – коэффициенты мотивации;

0,5, 0,25, 0,25 – вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).

Дополнительные стимулы – коллективные показатели за выполнение показателей по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения рабочими (сотрудниками) вверенного подразделения. Достаточно популярны также полуигровые системы поощрения, которые следует постоянно менять. Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы – предоставление возможности прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. Применяйте правило – каждый менеджер должен ежегодно перемещаться по горизонтали. Затем, после 2–3 горизонтальных перемещений следует вертикальное. Но при одном условии – он должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясно очерченную перспективу и зная "условия игры", менеджеры во-многом по-другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчиненными. Одно из основных требований к менеджерам – умение обучать и быть наставником для своих подчиненных.

Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством фирмы, разработайте карту мотивации менеджеров и специалистов, в упрощенном виде приведенную в приложении 11. Она позволяет оценивать, во-первых, соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, анализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией по годам, и в-третьих, достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий. К примеру, приведенная на рисунке карта свидетельствует, что на 2008 год, согласно утвержденным целевым приоритетам, основной упор в оцифрованной мотивации менеджеров и специалистов сделан на совершенствование внутренних бизнес-процессов и качество (60 % управленческого ресурса). Если приоритеты поменяются, соответственно, произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы на самом деле тоже направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразно применять и в целом по фирме.

1. «Успех каждого – дело каждого»

В наше время получение современного управленческого образования – не проблема. Многие руководители имеют степень МБА по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того имеется масса литературы для самообразования. Но вот что странно – несмотря на огромное количество получаемых знаний, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления, приобретают знакомые "очертания" нашего недалекого прошлого – бюрократизм, неповоротливость, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.

2. «Меньше приказов, больше возможностей»

Если вы начинаете новую работу с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений, значит административно-фискальные функции в вашей фирме незаметно выдавили из голов менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Поощряйте горизонтальные, неформальные способы решения вопросов вашими подчиненными. Не лишайте подчиненных права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении вашего задания. Старайтесь минимизировать свое вмешательство в управление подчиненными. Оставьте за собой только действия, без которых они действительно не смогут обойтись. Поверьте, таких случаев не больше 5 % от общего количества управленческих решений. Освободите свой личный ресурс для стратегических решений и саморазвития. Это не означает полное отрицание бизнес-планирования и формализации процессов. Но важно не переусердствовать и сохранить баланс между конструктивным формализмом и свободой творчества.

Не оставляйте без внимания инициативу к сотрудничеству между менеджерами разных подразделений в решении вопросов – морально и материально ее поддерживайте и рекламируйте. Этим вы уничтожите основы политики "разделяй и властвуй" и устраните питательную среду для размножения контрольно-бюрократического аппарата в вашей фирме.

3. «Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления»

Не стремитесь обезличивать своих менеджеров и навязывать им свой стиль руководства. Поощряйте индивидуальность, не сдерживайте "порывы души", даже если они противоречат вашим взглядам на управление. Прошло время, когда все начальники должны были носить на теле и в душе только френчи и галифе, заправленные в сапоги. Но при этом, категорически пресекайте унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчиненным и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, хамство и неуважение к окружающим.

Наверное, это банальные истины. Но других рецептов создания сплоченной команды нет и, наверное, не будет. Зачем изобретать велосипед? Эти истины вечны, а значит они верны.

Рекомендации собственникам бизнеса в условиях кризиса:

Итак, что означает для вас преодоление кризиса? Когда вы сможете смахнуть пот со лба и сказать "Ну вот, кажется, пронесло…"? Сформулировали ли вы количественно показатели выхода из кризиса для каждого подразделения и ключевого менеджера вашей компании? Нет? А куда же вы идете?

Обозначьте группу менеджеров, лично заинтересованных в успешном преодолении кризиса и дальнейшем росте вашего бизнеса. Это должна быть небольшая команда единомышленников, "группа прорыва", четко понимающих поставленные цели, получивших гарантии и конкретную личную мотивацию за выполнение поставленных задач. Откажитесь от призывов типа «Давайте все вместе! Мы все – одна команда! Все зависит только от нас!» и т. п. Поймите, призывы в подобном тоне уже давно никого не вдохновляют! Отсутствие такой команды и соответствующих установок приводит к тому, что собственники остаются один на один со своими проблемами, получая в лице своих менеджеров тихую оппозицию, ведущую подковерную междуусобную войну за свое место под солнцем и каждый день изучающую сайты с вакансиями… Уже сейчас, после того как прошел первый шок от кризисных явлений, вновь появился спрос на ключевых специалистов, имеющих необходимые компетенции и опыт. Собственники начинают понимать, что именно эти люди и выведут компанию на нормальный режим. Началось движение и на рынке предложений. Многие специалисты начинают искать себе новую работу не только потому, что их не устраивает оплата труда. Причина зачастую в том, что просто надоедают постоянные разговоры руководства о кризисе, стагнации и т. п. А что же дальше? Куда вы ведете свою команду? Где ваш "антикризисный план"?

У многих собственников в этот период как никогда появляется соблазн самим ринуться в бой, заменить своих менеджеров, взять на себя их управленческие функции. Ведь было же время, когда вы начинали свой бизнес и сами работали и за грузчика, и за водителя, и за логиста, и за экономиста! Нет сомнений – вы справитесь. Вот только кто за вас своевременно сумеет отработать вопросы, которых мы коснулись в предыдущих разделах? Оказавшись внутри спектакля, вы перестанете быть его режиссером. В результате спектакль развалится…

Глава IX Основы планирования бизнес-процессов

«По-моему, они играют совсем не так, – говорила Алиса.

– Справедливости никакой, и все так кричат,

что собственного голоса не слышно.

Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.

Вы себе не представляете, как трудно играть,

когда все живое».

Л.Керролл, «Алиса в стране чудес»

Как только ваша компания перерастет уровень малого бизнеса и численность персонала превысит 20–30 человек, у вас появится потребность в формализации бизнес-процессов. А если поставлена цель – пройти сертификацию компании на предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет острой необходимостью. Зададимся простым вопросом – для чего нужно формализовать и описывать именно бизнес-процессы? Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями, распоряжениями, должностной инструкцией или приказом? Казалось бы, в каждом из этих действий есть все, чтобы «процесс пошел» – обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причина?

1. Во-первых, разберемся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование. При планировании и описании бизнес-процессов, вы закладываете фундамент для следующих действий:

– ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный процесс;

– постановка "единой власти и ответственности" за каждый бизнес-процесс, выполняемый в вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры, распределяющей ответственность по формальным ЦФО;

– взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;

– привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним показателям качества ваших товаров и услуг.

Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование) предназначено для оптимизации деятельности компании.

2. Во-вторых, определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.

При формализации и планировании бизнес-процессов, должны выполняться следующие условия:

2.1. Четко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и окончания действия данного процесса.