Логистика. Персонал, технологии, практика
Шрифт:
Изложенное выше – это, скорее, только технология "постановки правильного диагноза" процесса качества в вашей фирме. Безусловно, постановка диагноза важна. Он во многом определит пути преодоления проблемы. Но далее следует целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом. Можно сказать, что все главы этой книги посвящены вопросам качества, каждая – в своем звене длинной и многообразной логистической цепочки.
Глава XI
Управление затратами логистической системы
«Главная цель любого бизнеса – получение прибыли»
11.1. «Путь длиною в жизнь»
Традиционный подход к управлению издержками (антоним слова «издержки» – прибыль) на этапе становления постсоветского бизнеса выстраивался в фирмах-дистрибьюторах
Рис. 11.1. Путь длиною в жизнь
При начале деятельности фирмы все внимание ее руководства, как правило, сосредотачивалось на управлении деньгами, учете их движения и бухгалтерской отчетности. Затем начинается этап выстраивания продаж. Начинают формироваться некие подходы к формированию условий продаж, прайсов, скидок, бонусов а также анализа результата продаж. Далее дистрибьюторы начинают задумываться над вопросами организации производства на контрактной основе. Возникают вопросы учета затрат на комплектующие и расходные материалы в конечной себестоимости продукции. Затем начинается этап учета затрат на пути от поставщика до основного склада (закупки). На этом этапе также немало вопросов. Особенно если номенклатура превышает 400 наименований, а количество поставщиков – более 10. Отработка решений на каждом из этих этапов нередко длится не один год. И, наконец, наступает очередь управления издержками в целом по всей логистической цепочке фирмы. И вот тут-то обнаруживается, что нужно пересматривать все предыдущие 4 этапа заново, поскольку логистика пронизывает своими процессами весь бизнес компании…
Вот почему данный подход к управлению издержками в специальной литературе с горькой иронией называют "Путь длиною в жизнь". Во многом этот путь обусловлен исторической эволюцией развития науки и практики товародвижения в нашей стране. На первом ее этапе главное было – произвести. Это были законы СССР. Затем наступил второй этап – постсоветская Россия, где главным стало – продать. Поэтому такой подход в основном проповедуют менеджеры, воспитанные старой школой учета издержек, построения бюджетирования в фирмах и разбивки затрат на зоны ответственности в соответствии с организационно-штатной структурой компании. В основе данной системы управления издержками лежит информация, получаемая из бухучета. В ней нет места процессному планированию. Высокие обороты и рентабельность, заложенная в цену товара на этих этапах, позволяла пренебрегать современными аксиомами логистики. Но постепенно бизнес в нашей стране, правда несколько запоздало, но приходит к пониманию, что и производство, и продажи – это элементы единой логистической цепочки поставок. И, следовательно, именно законы и реалии логистики необходимо ставить во главу угла при управлении издержками в любом бизнесе. Иначе прибыли вам не видать!
А как же организуют учет издержек лидеры бизнеса в своих отраслях в настоящее время?
11.2. Построение управления издержками в цепях поставок
Прежде всего – несколько аксиом:
– долгосрочный успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и поставок конечному потребителю;
– конкурируют не компании, а их цепи поставок;
– цепи поставок требуют сквозного управления процессами, а не отработки отдельных фрагментов (звеньев).
С учетом данных аксиом и реалиев, предлагается следующая технология построения управления издержками (рис. 11.2).
Рис. 11.2. Управление издержками в цепях поставок
Из этой схемы видно, что, по сравнению с традиционной системой, в корне меняется «привязка» издержек. Если ранее, они относились по функциональным зонам ответственности в рамках фирмы, то современный подход предполагает «привязку» к сквозным бизнес-процессам по всей цепочке поставок. Данный подход требует массы новой информации и соответствующей технологии ее получения, обработки и аналитики. Это позволяет анализировать эффективность бизнеса в целом, в отличие от анализа отдельных его кусков без понимания причин отклонений и их взаимосвязи с маркетинговыми и логистическими реалиями, окружающими компанию. Такой подход позволяет также интегрировать издержки всех участников процесса – от поставщиков комплектующих и сырья до проводящей сети поставки товара конечным покупателям. Без этой интеграции вы
и ваши партнеры не смогут разобраться в причинах снижения своей конкурентоспособности и никогда не договорятся о способах повышения своей доли в данном секторе рынка.Разберемся в каждом из этих блоков именно с точки зрения управления издержками. Подробное содержание блока 1 (показатели, определяющие логистические процессы) мы рассмотрели в главах I–V. В основном процессы оцениваются в натуральных показателях. При управлении издержками устанавливается денежная оценка каждого из процессов в отдельности, а их взаимное влияние определяется набором относительных показателей. В приложении 12 описана методика учета издержек и формирования себестоимости при движении товара по каждому звену логистической цепочки.
Критерии логистической безопасности:
1. Риски поставщиков.
Описываются следующими показателями:
– вероятность безотказной работы поставщика по количеству заказа;
– вероятность безотказной работы поставщика по качеству поставленного товара;
– вероятность безотказной работы поставщика по ассортименту;
– вероятность безотказной работы поставщика по признаку Jist-in-time.
2. Риски перевозчиков:
– отклонение от графика поставок;
– сохранность груза в пути;
– предоставление документов.
3. Риски прогнозирования продаж.
4. Риски других контрагентов в логистической цепочке:
– выполнение регламентов обработки товара на складах логистического оператора;
– сохранность товара на складах;
– страхование товара на складах;
– сохранность товара при доставке заказчику;
– документооборот при доставке заказов;
– выполнение графика доставки заказов.
– 5. Риски сохранения информации как при технических сбоях, так и от «человеческого фактора».
6. Риски со стороны государства.
По каждому из этих показателей имеется достаточно публикаций. Поскольку ничего нового по данному вопросу я сообщить не могу, переходим к следующему разделу.
Интеграция с контрагентами в цепи поставок О технологии интеграции контрагентов в цепи поставок в вашу модель управления издержками, мы упомянули в главе III. Что же это означает при построении системы управления издержками в вашей компании? Вам понадобится встраивать технологии расчетов логистических издержек ваших контрагентов в свою модель расчета издержек. Технически это производится с помощью обмена математическими модулями и «вшивания» их в основную модель с помощью интерфейсов. Это позволит всем участникам цепи поставок видеть итоговую сумму логистических затрат в случае изменение того или иного параметра поставок. Но добиться такой согласованности и открытости можно только в том случае, когда все участники процесса поставок объединены некой общей целью.
Требования к системе учета логистических издержек Для директора по логистике важно определить рамки своих «интересов», полномочий и ответственности при построении бюджета и управления себестоимостью логистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимость реализуемых товаров/услуг по фирме в целом. А следовательно, существует формат отчетности и аналитики по фирме, в котором деятельность логистики так или иначе отражена. С другой стороны, общекорпоративная отчетность и аналитика, как правило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостных показателей, связанных с логистикой. В связи с этим, директору по логистике необходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчета себестоимости товаров/услуг, реализуемых фирмой. В первую очередь, необходимо наладить учет всех издержек. При этом следует придерживаться следующих условий:
– затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах вашей компании;
– информация группируется по наиболее значимым затратам;
– относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;
– необходимо определять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от того или иного логистического процесса.
Логистические издержки делятся на три основные группы: