Логистика. Персонал, технологии, практика

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссер организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом сам режиссер находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя и при этом делает все, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссера, который при зрителях бегает по сцене, дергает артистов за рукава, бранит их почем зря, да еще и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдем их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.

Принцип 6. Постоянное улучшение

В процессное управление должна быть заложена "самозатягивающаяся удавка". В компании должна быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворенности потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперед по всем трем направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в свое время было к японской продукции – ее делают много, она дешевая, но некачественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейблом "Made in Japan"?

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как ее обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчетах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2–3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображенные тенденции по данному вопросу, – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадежно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счет снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле, – иллюзия вашей независимости и "короткого поводка" в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жесткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому первый период "знакомства" (5–6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учетом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем бояться собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т. д. и т. п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвет его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоевывающих просторы российского рынка, – долгосрочные, партнерские отношения с поставщиками.

Глава X Что такое качество и как им управлять?

10.1. Вступление

Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг? И вы услышите – конечно, важно! Мы делаем все, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее! Но если вы зададите вопрос – а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время? В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределенных фраз – «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т. п. Примерно также нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании. Таким образом, одна из серьезнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.

А между тем, понятие «качество» имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы. И если вы не разработаете именно систему управления качеством, вы можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.

Принятым в мировой практике интегрированным показателем качества логистики является доля выполненного заказа (2), которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов, ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75 %. Это главный принцип современного подхода к оценке качества – измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений и при этом забудете оценки ваших клиентов – это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того…

Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством – это разработать систему показателей качества при производстве товара или услуги в вашей фирме. Далее вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учет всех претензий ваших клиентов. Затем, разработать технологию отработки претензий клиентов, то есть создать полноценную службу качества. Четвертое действие – установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта. И, наконец, пятое – сделайте экономический и маркетинговый расчет уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учетом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе. Разработайте корпоративный стандарт качества – описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятый в вашей фирме на долгосрочную перспективу.

10.2. Показатели качества

Показатели качества делятся на две основные группы – показатели при продажах (припродажный сервис) и показатели послепродажного сервиса.

Для подразделений логистики применяются следующие основные показатели:

– в отделе закупок – коэффициент удовлетворения спроса. Определяется как отношение количества дней наличия товарного запаса (доступного к продажам) к общему количеству дней за данный период. Данный показатель применяется либо ко всему товарному ассортименту, либо к отдельным его группам;

– для склада – доля отказов при наборе. Определяется как отношение позиций (строк заказов в накладных) с претензиями клиентов по количеству и качеству товара к общему количеству позиций, набранных складом;

– при доставке – коэффициент качества доставки. Определяется как отношение количества доставок, совершенное без претензий клиентов (к доставке), к общему количеству доставок за данный период.

10.2.1. Показатели качества при продажах

Важнейший показатель качества с точки зрения покупателя – удовлетворенный спрос. Это означает, что фирма, продекларировав себя продавцом того или иного товара, должна иметь данный товар постоянно на складе, в необходимом количестве. Данный показатель измеряется коэффициентом удовлетворенного спроса (К_спр). Рассчитывается данный показатель как отношение количества дней наличия данного товара на складе к общему количеству дней за анализируемый период. Идеальное значение коэффициента = 1. Конечно, задаваясь данным показателем, вы должны первоначально определить группы товаров, для которых вы будете контролировать значение данного коэффициента. К примеру, это может быть тот или иной бренд или группа А, или группа товаров, реализуемых VIP-клиентам. Выбор группы товаров, подпадающих под контроллинг данным показателем, – дело достаточно серьезное, и принимать решение необходимо совместно с маркетологами и собственниками компании, так как поддержание товарного запаса с К_спр =1 потребует от вашей компании определенных дополнительных затрат. Не следует при этом руководствоваться только желаниями продажников, так как заранее известно, что их требованием будет иметь постоянное наличие всех 100 % ассортимента на складе. «Ограничители аппетитов» мы установили в главе 1.

Иногда применяют обратное значение коэффициента удовлетворенного спроса – доля отказов при совершении заказа, которая рассчитывается как 1 – К_спр. Чем меньше данный коэффициент, тем качественнее работает отдел поставок с точки зрения клиентов.

Вспомогательными (внутренними) показателями качества поставок могут являться:

– коэффициент выполнения графика поставок – доля поставок, выполненных в соответствии с утвержденным графиком;

– показатель качества товара, поставляемого от поставщика – доля бракованного товара в поставках;