Маркетинг образования
Шрифт:
Рассчитанные по указанным выше формулам показатели емкости рынка характеризуют его потенциал с точки зрения возможного спроса на услуги. Далее для оценки рыночной конъюнктуры необходимо сопоставить потенциальный спрос с возможным объемом предложений, размеры которого могут быть получены на основе специальных маркетинговых исследований. Результаты такого сопоставления позволяют получить ответ на более конкретный вопрос: каков реальный спрос на данную услугу в данном рыночном сегменте (рыночная доля конкретного образовательного учреждения). Умножая полученное расчетное значение емкости рынка на рыночную долю образовательного учреждения, получаем искомую величину реального спроса на нашу образовательную услугу в данном расчетном сегменте.
В качестве критерия выбора наиболее
V = (L S К) – C -> max,
где V – ожидаемая выручка от продажи образовательных услуг, руб.; C – маркетинговые издержки по сегментации рынка, руб.; К – коэффициент изменения доли рынка в результате конкуренции на рынке образовательных услуг.
8.3. Разработка плана маркетинга образовательного учреждения
План маркетинга – это комплекс базовых маркетинговых решений, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей образовательного учреждения и направленных на достижение его главных целей. Предварительно разработанный план маркетинга на ближайший год или перспективу обеспечивает образовательному учреждению движение к цели. Стратегическая маркетинговая программа действующих образовательных учреждений чаще всего ориентирована (в условиях российской действительности) на 2–3 года ввиду неустойчивой экономической ситуации.
Стратегия развития портфеля образовательного учреждения. Для организации важно знать, какие образовательные услуги наиболее перспективны и способны приносить наибольшую прибыль в будущем. Другими словами, необходимо найти ответ на вопрос, какие образовательные услуги следует развивать, а какие – постепенно сворачивать. Для ответа на этот вопрос вначале формируется так называемый стратегический портфель образовательного учреждения, включающий наиболее перспективные образовательные услуги из всех производимых в настоящее время. Если в результате анализа выясняется, что такой портфель можно сформировать, а у образовательного учреждения для этого имеются резервы, то далее принимается решение о выделении основной части свободных финансовых средств на развитие этих образовательных услуг. После этого все внимание руководства образовательного учреждения сосредотачивается на разработке стратегий развития.
Для решения вопроса о выборе перспективных для образовательного учреждения услуг можно воспользоваться уже наработанными практикой различными методами обоснования.
Основные этапы определения хозрасчетных подразделений:
1. Методом «мозгового штурма» выявляются и оцениваются наиболее перспективные по рентабельности образовательные подразделения и программы.
2. Руководство образовательного учреждения принимает решение, что делать с убыточными и малорентабельными подразделениями и программами.
3. Деньги и другие ресурсы планируется направлять в основном только в наиболее рентабельные образовательные подразделения и программы, вложения в малорентабельные и нерентабельные программы и подразделения снижаются или резко уменьшаются.
В дальнейшем образовательное учреждение принимает меры по избавлению от всех малорентабельных и нерентабельных услуг (подразделений, образовательных программ) и, наоборот, укрепляет набирающие силу услуги и подразделения.
Возможен и другой подход. Чтобы определить оптимальный хозяйственный портфель, маркетологи образовательного учреждения определяют:
1) что образовательное учреждение конкретно производит, включая все услуги, предоставляемые сторонним организациям, а не только основные виды деятельности;
2) какие образовательные услуги наиболее привлекательны на рынке и пользуются наибольшим платежеспособным спросом сейчас и в будущем;
3) существуют ли новые рынки сбыта выгодных для образовательного учреждения услуг и возможно ли использование новых каналов сбыта этих образовательных услуг.
В
результате такого анализа формируется так называемая карта видов деятельности образовательного учреждения (табл. 8.1), которая включает: список различных видов деятельности образовательного учреждения в порядке их важности; оценки существующих преимуществ и недостатков образовательного учреждения по каждому виду деятельности и каналу распространения.Таблица 8.1
Карта видов деятельности образовательного учреждения
Таблица 8.2
Анализ текущих затрат по видам деятельности
На основе карты видов деятельности производится предварительный анализ затрат образовательного учреждения на эти виды деятельности в табличной форме (табл. 8.2).
Анализ затрат показал, что вид деятельности, считавшийся основным, на самом деле являлся для образовательного учреждения убыточным. Теперь, определив все виды деятельности образовательного учреждения, оценивают каждый из них по финансовым показателям: рассчитывают себестоимость продукции и определяют вклад на покрытие для каждого продукта.
Финансовый анализ предоставляет информацию о том, какая услуга наиболее выгодна образовательному учреждению при существующем объеме оказываемых услуг, каким должен быть портфель образовательных программ с учетом ограничивающих факторов (финансовых ресурсов, профессорско–преподавательского состава, аудиторных площадей и т. д.). Имея подобную информацию, маркетологи теперь могут выбрать и обосновать соответствующую маркетинговую стратегию роста образовательного учреждения.
Стратегия роста образовательного учреждения. В рамках этого блока рассмотрению и анализу подлежат следующие стратегии:
1) стратегия интенсивного роста, когда образовательное учреждение не до конца использовало возможности, присущие его нынешним услугам и рынкам (интенсивный рост благодаря проведению ремаркетинговых мероприятий);
2) стратегия интеграции (вертикальная и горизонтальная интеграция) с другими субъектами отрасли (интеграционный рост);
3) стратегии, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Ниже показаны основные варианты стратегий роста образовательных учреждений для рассмотренных случаев (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Возможные стратегии роста образовательных учреждений
Таким образом, к стратегиям интеграционного роста относятся стратегии регрессивной и прогрессивной интеграции и стратегия горизонтальной интеграции. Реализация стратегии регрессивной интеграции предусматривает активное сотрудничество образовательных учреждений со школами, лицеями, колледжами – теми образовательными учреждениями, которые обеспечивают условия для подготовки молодежи в вузы. Обычно такая стратегия применяется, если необходимо обеспечить гарантии качества и количества поступающих в высшее учебное заведение. При реализации стратегии прогрессивной вертикальной интеграции заключаются договоры с предприятиями, кадровыми центрами по последующему трудоустройству выпускников. Такая стратегия интеграционного роста применяется, если необходимо обеспечить для образовательных учреждений гарантии трудоустройства своих выпускников. Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов и увеличение за счет этого собственной рыночной доли конкретного образовательного учреждения. Одной из причин применения такой стратегии роста образовательного учреждения является его стремление к лидерству на рынке образовательных услуг.