Маркетинговая машина. Как стать хорошим директором по маркетингу

Говорит Владимир Спиридонов: «Совершенно верно, что team building – одна из важнейших функций директора, и координация работы „распределенного офиса“ – одна из труднейших задач. Но у регионов можно и многому научиться. У меня есть в регионах (правда, далеко не во всех) давние партнеры, которые многому могут научить специалиста „из центра“. „Регионалы“ лучше представляют местные особенности, маркетинговую историю. Если ваши специалисты на местах увидят в ваших действиях не только функцию „поставленного начальника“, но и интерес коллеги к ним и к условиям их работы на компанию, команда станет действительно сплоченной, а возможной оппозиции станет крайне сложно развиться из зародыша».

Говорит Станислав Бартникас: «Пример из жизни. Наша компания вышла в Казахстан. Был открыт офис, начались продажи… Но оказалось, что найти квалифицированного маркетолога быстро не получается. Между тем из-за особенностей рынка там требовались активные и немедленные маркетинговые действия. План и бюджет мы сформировали в Москве, но кто будет его воплощать в Алма-Ате? Me ничего не осталось, как назначить опытного куратора проекта из Москвы. Первые месяцы он жил между двумя городами, фактически управляя казахстанским маркетингом, потом учил местного маркетинг-менеджера особенностям ремесла и проекта, через год казахстанская команда отправилась в самостоятельное плавание. Мы подсчитали, что московский куратор совокупно провел в Алма-Ате более двух месяцев. Но эта игра стоила свеч. За год продажи выросли в два раза. Была создана и воспитана местная команда».

Должен предупредить, что есть и обратная сторона этого доброго дела. Когда вы обучите своих коллег и они смогут независимо от вас думать и действовать, то перед вами возникнет философский вопрос: «В чем теперь моя ценность?»

Серьезный вопрос…

Вы можете сконцентрироваться на руководстве, бюджете, быть примером и обеспечивать ваших региональных коллег стратегическими и тактическими идеями (в том числе за счет перекрестного свободного хождения идей между офисами).

Еще во времена Колумба (да и много ранее) выход в регионы был делом нелегким. Открывая Америку, не изобретайте велосипед; лучший совет, который я могу вам дать, – посоветуйтесь с теми, кто уже имеет опыт подобной работы.

Маркетинг маркетинга.

Несколько лет назад Уорвикский университет (University of Warwick) провел опрос СЕО в Великобритании. Руководителей британских компаний попросили ответить на несколько вопросов, и в частности на следующие два:

1. Если бизнес становится неприбыльным, какой бюджет вы сократите в первую очередь?

2. Инвестиции какого рода важны для долгосрочного роста компании?

И вот результаты опроса.

И это Великобритания, страна, которую по развитию маркетинга можно смело поставить на второе место после США!

Шок – это не только по-нашему…

Топ-менеджеры всех стран не понимают, что такое маркетинг, в чем заключается его ценность.

Что делать? (Извечный русский вопрос.)

Моя рекомендация: помимо маркетинга решений компаний, маркетинга первых лиц компании и маркетинга самой компании мы (директора по маркетингу) должны заниматься маркетингом маркетинга.

Это можно делать локально (в рамках своей компании) и «национально» (в масштабах города, области, страны – как уж получится).

Для «национального» маркетинга маркетинга можно выступать на конференциях, писать статьи, книги, пропагандируя маркетинг, его ценность, важность, эффективность, результативность.

Говорит Игорь Манн: «Мне здорово досталось за книгу „Маркетинг на 100%: ремикс“ от некоторых коллег по маркетинговому цеху. И клеймили (одна рецензия г-н Репьева чего стоит), и на маркетинговую дуэль вызывали… Мол, книга не о маркетинге вовсе, и неокрепшие молодые маркетинговые умы совсем неправильно понимают маркетинг…

Но одно то, что книгу эту читают руководители компаний и понимают теперь своих маркетеров, говорят с ними на одном языке, требуют от них правильных вещей, знают, чего можно ждать от них и чего нельзя, – уже это свидетельство того, что я сделал полезное дело для маркетинга маркетинга на «национальном» уровне. Да, эта книга о маркетинге как поддержке продаж, но ведь есть и такой маркетинг, уважаемые оппоненты, не так ли?»

Но самым лучшим доказательством эффективности маркетинга, лучшим маркетингом маркетинга является хороший «локальный» маркетинг.

Генеральный директор, акционеры, другие топ-менеджеры – коллеги директора по маркетингу, сотрудники компании должны ценить маркетинг; четко знать, что маркетинг делает и что может сделать; понимать значимость его работы.

А главное доказательство – это классные результаты (результаты, результаты и еще раз результаты: запуск новых решений, программы продвижения, великолепные мероприятия…), а также блестящие идеи и яркие инициативы.

Эффективность вашего маркетинга: четыре правила.

Маркетинг в большей степени остается неточной наукой.

Л. Хэмптон.

Я уже посвятил теме измерения эффективности маркетинга главу «Мерь!» в книге «Маркетинг на 100%: ремикс». Здесь я хочу еще раз затронуть эту тему и – насколько это возможно – «закрыть» ее.

Формулировка четырех правил измерения эффективности маркетинга, как ничто иное, поможет мне в этом.

Вот эти правила.

1. Измерять эффективность маркетинга в вашей компании необходимо.

2. Измерять надо не все (все измерить просто невозможно).

3. Если есть выбор: потратить деньги (либо время) на измерение или на дело – выбирайте дело.

4. Чем более профессионален маркетер, тем меньше необходимость в измерении.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило 1. Измерять надо.

Существует два типа компаний с крайними подходами к вопросу измерения эффективности маркетинга.

В одних руководствуются подходом, который можно назвать «свободные руки». Отделу маркетинга в начале года выделяется бюджет, он свободно может оперировать им, отчет по израсходованным средствам требуется в конце года (и то не всегда). И в таких компаниях чаще всего можно услышать слова руководителей: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу (маркетинг), уходит впустую, но не знаю какая».

Те, кто работает именно в таких компаниях, дальше могут не читать.

Второй тип компаний проповедует тотальный контроль. От их руководителей можно услышать: «Я хочу знать, как был потрачен каждый маркетинговый доллар!»

Работал я в таких компаниях… сказать, что работать в них тяжело, значит не сказать ничего. На каждую инвестицию в маркетинг требуется обоснование, после каждого мероприятия – отчет.

Если есть крайности, то есть и «золотая середина». Это те компании, в которых знают, что есть вещи, которые можно измерить точно, и есть то, что измерить невозможно (или слишком дорого).