Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
б) недостаточно задействован в рабочем процессе;
в) в достаточной мере проявляет участие в работе.
22. Знания руководителя как специалиста:
а) недостаточны;
б) достаточны;
в) основательны.
23. Если бы руководителю пришлось вас временно подменить, его/ее работа была бы:
а) неудовлетворительной;
б) нормальной;
в) хорошей;
г)
24. При выборе наиболее срочного и самого важного руководитель:
а) не понимает разницу между ними;
б) обычно склоняется к самому срочному;
в) хорошо различает эти два понятия.
25. Руководитель:
а) тратит слишком много времени на срочные проблемы;
б) распределяет время поровну между срочными и важными вопросами;
в) отводит больше времени на важные вопросы.
26. Руководитель:
а) не слишком креативен, консервативен;
б) чересчур креативен и ориентирован на изменения, что нарушает рабочую атмосферу;
в) в достаточной мере креативен и ориентирован на изменения.
27. Что касается создания среды, где люди не стеснялись бы проявлять креативность и предлагать изменения, руководитель:
а) настроен категорически против;
б) не препятствует, но и не поощряет;
в) создает условия, способствующие появлению творческих и инновационных идей.
28. Когда речь идет о создании команды, руководитель:
а) обычно подбирает не тех людей;
б) иногда подбирает людей удачно, а иногда — не очень;
в) обычно подбирает хорошую команду.
29. Люди, которые работают рядом с руководителем:
а) редко чувствуют мотивацию к работе;
б) иногда чувствуют мотивацию к работе;
в) обычно чувствуют мотивацию к работе.
30. Руководитель использует предоставленные ему/ей финансовые ресурсы:
а) плохо;
б) средне;
в) хорошо;
г) отлично.
31. Руководитель использует свое собственное время:
а) плохо;
б) средне;
в) хорошо;
г) отлично.
32. Значение, придаваемое руководителем обучению и связанным с ним вопросам:
а) небольшое;
б) достаточное;
в) большое.
33. Руководитель выполняет задачи:
а) практически всегда плохо;
б) иногда плохо, иногда хорошо;
в) практически всегда хорошо.
34. По отношению к мнениям, которые не совпадают с его/ее собственным, руководитель:
а) никогда не учитывает их;
б) обычно не учитывает их;
в) иногда учитывает их;
г) практически всегда учитывает их.
35. Люди относятся к руководителю как к человеку:
а) не заслуживающему доверия;
б) заслуживающему некоторого доверия;
в) полностью заслуживающему доверия.
36. Руководитель представляет компанию:
а) плохо (и это меня беспокоит);
б) ни плохо, ни хорошо;
в) хорошо, руководство ему доверяет.
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
«БЛУЖДАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ». Semco разработана таким образом, чтобы люди могли общаться. В наших кабинетах нет стен, вместо этого люди отделены друг от друга только растениями. Иногда мы специально перемешиваем департаменты. Мы не любим какие-либо преграды, отделяющие наших сотрудников.
БОССЫ. Semco не располагает ими в таком количестве, какое принято в других компаниях, да и тех, которые все-таки есть, сложно назвать боссами. Поскольку рабочие начали осуществлять контроль над своей работой в большем объеме, потребность в начальниках снизилась. Мы более чем на 75% уменьшили наш корпоративный штат, который обеспечивает юридическое, бухгалтерское и маркетинговое сопровождение производственных подразделений, и устранили департаменты по обработке данных, обучению, контролю качества и др.
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ. Мы целиком и полностью избавились от секретарей, в том числе в приемной, личных помощников и других неинтересных и бесперспективных должностей в штатном расписании. В соответствии с нашими принципами естественного ведения бизнеса каждый сотрудник Semco сам встречает своих посетителей, делает копии своих документов и отправляет факсы (см. главу 18).
ГАРАНТИИ ЗАНЯТОСТИ. Не так давно было время, когда компании IBM, Bridgestone Tire, ЗМ, Kyocera и другие хвастались своим кредо: «Здесь гарантируется пожизненная занятость». В своих интервью в периодических изданиях Fortune, The Financial Times и Asahi Shimbun, где расхваливалась благородная стратегия «веры в людей», американские руководители ссылались на опыт японских компаний, а президенты последних — на опыт американцев. Теперь все это стало легендой, и японские, и американские транснациональные корпорации уволили тысячи квалифицированных рабочих. В Semco мы никому никогда не давали гарантии занятости, поэтому нам никогда и не приходилось ее нарушать.
ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЯЧЕЙКИ. Вместо сборочных линий мы объединяем производственное оборудование таким образом, чтобы бригады рабочих могли целиком собрать весы, посудомоечную машину, смеситель или другой продукт, а не только какую-то отдельную составляющую. Это дает рабочим больше независимости, повышает их чувство ответственности и делает их более счастливыми, а нашу продукцию — лучше. Практически каждый из рабочих выполняет несколько производственных операций, а некоторые даже водят погрузчики, чтобы снабжать своих коллег сырьем и запасными частями, которые рабочие, как известно, сами покупают у поставщиков. Зачастую наши заводские рабочие сами устанавливают нормы выработки и совершенствуют продукцию (см. главу 16).