Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Я очень удивлюсь, если вы не станете после этого самым влиятельным человеком среди всех присутствующих. Вы знаете то, чего не знают другие. По крайней мере, они так считают.

Но если прятать карты слишком близко к краю рукава, коммуникация вас не спасет, и в конечном счете появятся проблемы, отсутствие взаимопонимания и как итог — враждебность. И слоганы вроде «Мы работаем вместе, как одна большая семья» не помогут.

Вот почему распространение информации в Semco привело к такой сильной отдаче. Люди в вышестоящих кругах больше не могли полагаться на общепринятые атрибуты власти, и им пришлось развивать в себе навыки лидерства и приобретать знания, чтобы их уважали. Центр власти сместился: те из сотрудников, которые раньше были незаметны и не имели влияния, поднялись, а те, кто был способен только на разговоры по душам и сплетни, в итоге ушли из компании. Когда это случилось, мы вывесили на досках объявлений заметки, в которых объяснялись истинные причины их ухода, несмотря на некоторое недовольство со стороны тех, кто остался.

Одно из самых больших заблуждений относительно современного человека — то, что он так или иначе отличается от своих предков. Человек всегда жил в племени, и я осмелюсь утверждать, что так будет всегда. По каким бы признакам ни объединялись группы — по этническим, религиозным, политическим или профессиональным, они всегда будут для нас «спасательным кругом». Если вы буддист, член Национальной стрелковой ассоциации США, орнитолог, фанат приставки Nintendo, ротарианец или член ку-клукс-клана, это дает вам чувство причастности, не важно, к хорошему или плохому.

Люди отождествляют себя и с компаниями, в которых работают, произнося «Мицубиси» или «Моторола» как собственную фамилию. И в пределах компаний они могут распределяться по подплеменам, каждое со своими собственными стандартами одежды и поведения. Вы никогда не спутаете ортодоксального еврея с кришнаитом, точно так же, как руководители финансовых департаментов, которые носят подтяжки и галстуки от Ferragamo, никогда не будут приняты за парней с производства с их многочисленными ручками, аккуратно прикрытыми пластмассовыми колпачками, чтобы защитить карманы рубашки.

Компании и организации должны принимать существование племен как данность и соответственно управлять персоналом. Они должны разрабатывать системы, основанные на сосуществовании, а не стремиться к недосягаемой идеальной гармонии. Разные племена никогда не будут единым целым, поэтому глупо пытаться создать на рабочих местах атмосферу вроде «все мы одна большая семья». Фиксированные рабочие часы, структура и прописанная политика организации оказывают негативное влияние на рабочий процесс: они уничтожают свободу и взамен не дают ничего, кроме ложного ощущения дисциплины и причастности; они увеличивают количество бюрократов и потворствуют слепому подчинению. Определите одну общую цель и следуйте ей, это вне всяких сомнений, но признайте возможность некоторой корректировки курса и позвольте людям самим определять методы ее достижения.

Полагаю, решение проблемы племенного сосуществования является критичным для выживания в современных условиях. Вплоть до настоящего времени странам «первого мира» (промышленно развитым капиталистическим странам) было очень легко держать дистанцию со странами «третьего мира» (развивающимися странами) и рассматривать Южное полушарие как то, что находится запредельно далеко. Но технологический бум заставляет все и вся сближаться. Как поток лавы из огромного вулкана, племена перемещаются в области, в которых уровень жизни выше. Через несколько десятилетий все, что останется от «первого мира», это несколько поселений супербогатых людей — островов роскоши, окруженных нищетой. Будет слишком много Каира в Париже, Мексики в Колорадо и Сирии в Швейцарии. И по мере того как «третий мир» будет осуществлять переход через альпийские ледники, он оставит позади такие места, как Сомали, Бангладеш и Кот-д’Ивуар, которые превратятся в еще более презренный «четвертый мир».

Большинство компаний и организаций не готовы к этому новому мировому порядку. Их первый порыв состоит в том, чтобы сгладить различия, внедрить тщательно разработанные программы подготовки кадров и учить иммигрантов произносить фразы вроде «хорошего вам дня» и «будьте осторожны» в надежде, что они, в конечном счете, вылепят из них фанатов бейсбола. Как будто два вьетнамских клерка, гонконгский бухгалтер и шесть рабочих из Канады не могут работать вместе без малейших проблем. Обратите внимание на так называемых рабочих-гастарбайтеров в Германии и во Франции. Даже если бы турки говорили на безупречном немецком, неужели их приняли бы? Я думаю, большинство людей стремятся быть великодушными и уважать равноправие, но если они приходят к выводу, что их семье, работе или соседям угрожает опасность, их толерантность к племенному сосуществованию тут же испаряется.

Всегда будет существовать дискриминация, так как она связана с межплеменной враждой, но есть много способов, с помощью которых можно уменьшить ее влияние. Когда мы строили организационную структуру Semco, мы не делили людей на первый и второй классы. Наши рабочие носят воротнички самых разных цветов, а не только белых и голубых, и мы не поощряем такие символы власти и исключительности, как столовые для руководства, зарезервированные места на стоянке и т.д.

Я убежден, что сосуществование племен вполне возможно. К моему искреннему удивлению, я был однажды тому свидетелем. В 1992 году демонстрация в поддержку импичмента бразильского президента де Мелло привела десятки тысяч рабочих на большую площадь в самом центре Сан-Паулу. Я наблюдал за происходящим со стороны, но меня узнал директор радикальной Партии рабочих, который позвал меня к трибуне и настаивал, чтобы я обратился к демонстрантам, хотя некоторые из них махали плакатами с надписями «К ЧЕРТУ БИЗНЕС!» и даже хуже. Когда я закончил говорить, президент партии подошел и обнял меня.

Да, я там был, лидер делового мира Бразилии по результатам за год, и меня приветствовали самые экстремально настроенные рабочие.

В 1920-х гг. инженер де Форест пришел к Гарри Уорнеру, основателю и первому президенту известной голливудской кинокомпании Warner Brothers. Де Форест сказал, что умеет синхронизировать звук и изображение и может превратить немое кино в фильмы со звуком. Уорнер выслушал его и ответил: «Вы что, сумасшедший? Да кому интересны разговоры актеров?»

Генри Форд вполне мог продавать свою модель Т в любом цвете, но он выпускал только черные автомобили. История сообщает, что он утвердил монохромный подход для упрощения процесса производства и сдерживания роста цен. Форда до сих пор считают богом маркетинга. У меня на этот счет другое мнение. Упрямство старого Генри стоило компании Ford лидирующей позиции в самой крупной отрасли промышленности Америки: Уильям Дюрант, основатель тогда еще небольшой компании General Motors, принял решение производить автомобили самых разных цветов и вскоре смотрел на Форда в зеркало заднего вида.

Потом был Честер Карлсон, который обивал пороги компаний IBM, GE и RCA, пытаясь продать свое новое изобретение. Они благодарили его за то, что он потратил свое время, и говорили, что, к сожалению, придерживаются мнения, что у этой идеи нет будущего. Будучи человеком упрямым, Карлсон продолжал попытки и наконец встретил Джозефа Уилсона, владельца маленькой фирмы под названием Haloid. Уилсон увидел, какой потенциал имеет устройство Карлсона. Прошло время, и он переименовал Haloid в честь устройства Карлсона — Xerox.

Корпорации печально известны своей недолговечностью. Даже в стабильных и относительно процветающих Соединенных Штатах у компании есть вероятность менее 5 %, что через 50 лет она займет более высокую позицию на рынке. Эти назидательные истории демонстрируют то, что, по моему мнению, является самым серьезным вызовом любому бизнесу, — изменения. Semco преуспела в самых жестких экономических условиях, которые только можно себе представить, потому что мы научились распознавать, когда возникает потребность в переменах, и нам хватило ума в процессе их осуществления обратиться за помощью к персоналу.

Чтобы выжить в современной ситуации, компания должна иметь организационную структуру, которая признает изменения основным условием своего функционирования, позволяет существовать «племенному» жизненному укладу и поощряет власть, исходящую от уважения, а не из правил. Иными словами, успешными будут те компании, которые на первое место ставят качество жизни. Сделайте это, и все остальное — качество продукции, производительность труда рабочих и прибыль — приложится.

В Semco мы покончили с суровой критикой, которая предписывает, как и что делать, и создали плодородную почву для здоровых споров. Мы дали людям возможность проверять, подвергать сомнению и не соглашаться. Мы позволяем им самим определять уровень своей подготовки и свое собственное будущее. Мы позволяем им приходить и уходить, когда они пожелают, работать дома, если они хотят, устанавливать размер своей зарплаты и выбирать боссов. Мы позволяем им изменять свои и наши решения, доказывать, что мы не правы, когда мы действительно не правы, и заставлять нас быть более скромными. Подобная система положительно относится к изменениям, которые являются единственным противоядием для корпоративного «промывания мозгов», а ведь именно оно отправляет гигантские компании с блестящим прошлым в сомнительное будущее.