Менеджер и организация

Трудно сказать, в какой степени мы выбираем свои роли в организациях, да и вообще в жизни, а в какой – роли выбирают нас. Еще в конце 60-х Лев Гумилев рассказывал о пассионарности (никаких публикаций на эту тему тогда еще не было). Аргументация его была такой: «Ну скажите на милость, чего не хватало Александру Македонскому – еды, женщин, музыки, спорта, охоты, умных бесед, – зачем он отправился в свой поход в Индию? Никакими политическими или экономическими аргументами это оправдать было невозможно – огромную добычу не могли вывезти, а завоеванные территории – удержать. Александр пожертвовал жизнями тысяч своих сторонников, убил даже ближайшего друга, пожертвовал и своей жизнью тоже – ради чего? Ради идеи, самим же собой выдуманной (Плутарх приводит красивую легенду на этот счет). Разве “нормальный” человек так поступил бы? Ведь если верить Маслоу – первичными и наиболее важными потребностями являются физиологические, потом безопасности и так далее. Жертвовать жизнью “нормальный” человек не может ни ради чего, ведь все остальное второстепенно… Но это не так. Ведь жертвуют… Потребность в самореализации может быть настолько сильной, что она подавляет все остальные. Есть люди, которые неспособны без посторонней помощи существовать, а есть такие, которым мало просто обеспечивать свое существование – они начинают коллекционировать марки, если и этого мало – занимаются наукой, если и этого мало – идут воевать, делать революции, не так важно какие, – игнорируя свои “базовые” потребности и нередко расплачиваясь жизнью…». Не нужно быть суперзнатоком всемирной истории, чтобы согласиться – да, действительно, люди различаются по уровню пассионарности, и эти различия имеют колоссальное значение в их жизни и жизни окружающих их людей где бы то ни было – дома, на работе, на партийном собрании. Гумилев считал эти различия полностью обусловленными генетически, изучал «волны пассионарности», движущиеся по земному шару, и искал для этого космические причины, просиживая ночи вместе с астрономом Стругацким… И что бы там ни происходило с этногенезом и человечеством в целом, в жизни организации тоже важен уровень пассионарности ее ключевых сотрудников, можно даже, наверное, говорить об уровне пассионарности организации. По Гумилеву, 5 % пассионариев уже достаточно, чтобы общество стало нестабильным, склонным к разрушению существующих и созданию новых форм существования. Человеческая ипостась созидающего хаоса, да и только! Но ведь без нее – никуда. Все задеревенеет и помрет.

Маслоу, конечно, прав в том, что у людей есть разные потребности, в разной степени приоритетные, но ошибочно думать, что мы все – похожие друг на друга пирамидки. Мы вообще не пирамидки – у одних потребность в самосохранении настолько сильна, что страх блокирует все остальное, других хлебом не корми, но выкажи им уважение, третьи не могут жить без своего коллектива – социальная потребность принадлежности к группе оказывается неодолимой, для четвертых все затмевает потребность в самовыражении. Приоритеты в отношении удовлетворения потребностей у нас у всех разные изначально, от природы. Второй важный момент – воспитание. Наша система ценностей вместе с моральными императивами формируется в раннем детстве. У взрослых людей ценности обычно не меняются (по крайней мере, в «мирных условиях»), разве что становится более или менее актуальным их удовлетворение. Имеют значение и реалии текущего существования, духовные и материальные: что-то у нас уже есть, а чего-то очень нужного все еще не хватает. Вот в этом-то и скрыт ключ к мотивации – эта тема заслуживает отдельного разговора.

Мотивация и работа за деньги

С мотивацией в традиционной управленческой практике связано как минимум два очень распространенных мифа. Первый – это миф о том, что для того, чтобы сотрудники хотели хорошо работать, надо создать какую-то специальную «систему мотивации». К сожалению, под этим чаще всего подразумевается только «система денежного вознаграждения в зависимости от…». Без такой системы люди, мол, обязательно будут работать плохо. Второй миф, родственный первому, гласит, что лучший инструмент мотивации в руках руководителя – это деньги. Разберемся по порядку.

Скажите, как вы предпочитаете работать – хорошо или плохо? Что вам больше нравится – когда, пусть с напряжением, но получается то, что делаешь, и получается здорово, так, что можно этим гордиться перед собой и коллегами, или когда день проходит без толку, а то, что сделано, оказывается никому не нужно или просто браком, все вашей работой недовольны, да и самому гордиться нечем, а жизнь-то уходит?.. Конечно, не все хотят работать. Но если уж приходится, то все нормальные люди предпочитают работать хорошо. Это естественно, так как хорошая работа вызывает положительные эмоции, приносит радость и удовлетворение. Да и платят за нее обычно лучше, что тоже не лишнее. Если кто-то действительно любит работать плохо, то есть ему нравится все делать через пень-колоду, – это прецедент для психиатра. Если не нравится, но он таким образом сознательно хочет навредить предприятию, – тогда это прецедент для прокурора. Все остальные – для менеджмента. И они никогда не связаны с тем, что кто-то хочет работать плохо. Хотя фактически работают плохо многие. Есть организации, в которых хорошо вообще никто, кажется, не работает. А в других – хорошо работают практически все. От чего же это зависит?

Это зависит, в частности, от того, принимаются ли на работу те люди, которые эту работу могут хорошо, на радость себе и другим, выполнять. Если на должность совы, которая должна ловить по ночам мышей, принять курицу – потому что ничего более подходящего не удалось подобрать, или за такую зарплату уважающая себя сова работать не будет, или за курицу кто-то попросил, – при всем своем огромном желании и при любой, даже суперпрогрессивной системе премирования курица в ловле мышей не преуспеет. Она будет стараться, прыгать, кудахтать, переживать, обещать исправиться, но результат от этого не улучшится, и главным пострадавшим от такой расстановки сил будет сама курица. А если еще и начальник наезжает – вообще хоть вешайся. Кто же виноват в такой ситуации? Сама курица? В какой-то степени да, она тоже отвечает за свою судьбу. Но ведь она не профессионал, оценить свои возможности в работе, которую никогда не приходилось делать, не так легко, да и деваться, может быть, некуда… Но основная ответственность за ошибку лежит на менеджере, который принял курицу на эту должность. Это он плохо работает.

К тому же, чтобы делать работу хорошо и получать от этого удовольствие, ее надо уметь делать. Даже при наилучших физиологических и психологических предпосылках для всякой работы нужны специальные знания и умения. Их часто не хватает для хорошей работы, когда работодатель надеется обойтись по дешевке – не тратить деньги на подбор и обучение персонала, а просто «дать попробовать», «со временем научится»… и мы торчим в очередях у касс, пока ученица ищет, какую кнопку на аппарате нажать, или путает хурму с помидорами… Можно не уметь разгружать мешки с мукой, или паять с канифолью, или руководить коллективом, или решать вопросы с властями, или быстро писать письма на компьютере. Во всех случаях, когда люди не умеют делать свою работу, они получают от нее отрицательные эмоции, переживают и в конце концов начинают инстинктивно ее избегать. Спасая лицо, они находят какие угодно причины, чтобы это дело не делать или объяснить, почему оно не выходит, а найдя эти причины – сами начинают в них верить. Ну какая радость от такой работы? Одно мучение. Чтобы нормальный человек согласился работать плохо, ему надо доплачивать за вредность. За счет менеджера, который не смог сделать так, чтобы каждый в его зоне ответственности умел хорошо делать то, что от него может потребоваться.

Другой пример: человек умеет работать хорошо, но для этого нужна другая техника, или другое программное обеспечение, или другие полномочия, или другие отношения на работе, или другое освещение, в конце концов, всегда есть много необходимых предпосылок, уровень соответствия которым может позволять, а может и не позволять работать хорошо. Не все сотрудники по своему характеру и положению способны контролировать условия своей работы. Те, кто может, требуют от других решения соответствующих вопросов. Те, кто не может, мучаются и ждут окончания рабочего дня, чтобы сбежать подальше от этого кошмара. А кто виноват?

Увы, обычная история, в которой новому сотруднику поначалу хотелось хорошо работать, но потом он «понял, что это все равно никому не надо» или «все равно толку не будет, никто не оценит» – и благие намерения развеялись как дым. Чтобы хотелось работать хорошо, надо иметь возможность хорошо работать. Создание таких возможностей для каждого – дело руководителя организации. И если он с ним справляется – не надо особенно заботиться о дополнительной мотивации персонала. А если не справляется – никакие «отмазки» в виде премий за «вроде как» хорошую работу не помогут. Ибо хорошей работе будет неоткуда взяться. Мотивация очень важна. Но заботиться надо в первую очередь не столько о ней – желание хорошо работать и так есть, для него не требуется особых причин, – сколько об устранении причин для демотивации. Если люди демотивированы – это ненормально.

Второй миф – о том, что качество работы сотрудников зависит от уровня их зарплаты. На самом деле от уровня зарплаты непосредственно зависит не качество работы, а, в лучшем случае, качество работников. За большие деньги на рынке иногда можно найти лучших сотрудников – по технической квалификации, характеру, внешнему виду и т. п. Но люди, которые работают плохо, не станут работать лучше только от того, что им стали больше платить (хотя сами они на такую мысль часто пытаются навести). Ни их врожденные таланты, ни квалификация, ни мораль не поменяются. Они останутся такими, какими были, и работать будут так же. Правда, до определенного предела. Если платить слишком много – и мы это наблюдали не раз, – они могут начать работать еще хуже.

Как-то мне пришлось общаться с руководством одной восточноевропейской компании, принадлежащей известной транснациональной корпорации. Все директора в ней были американцы и шведы, выпускники знаменитых западных университетов, а средний менеджмент и ведущие специалисты – талантливые мужчины и женщины из нескольких стран региона. Сотрудники отбирались очень тщательно, при большом конкурсе, ибо зарплаты там платили просто астрономические. Хорошее знание английского языка было обязательным, и это также служило своеобразным индикатором необходимого уровня подготовки. В результате несколько десятков действительно блестящих молодых людей оказались под началом директоров, обладающих престижными дипломами и ценным опытом работы в большой корпорации. Руководители были настолько уверены в том, что только они могут знать, как надо делать дело, что попытки их подчиненных проявить инициативу и предложить свои решения воспринимались с возмущением. «Вы представляете, – говорил мне один из этих руководителей, – вместо того, чтобы выполнять наши указания, они, видите ли “думают” – ну что они могут придумать лучше нас?!» Довольно скоро выяснилось, что по ряду жизненно важных вопросов понимание ситуации в регионе у сотрудников из числа местных было много лучше, чем у их директоров. Они об этом помалкивали, ибо их, очевидно, никто не собирался слушать, а рисковать такой большой зарплатой не очень хотелось, поэтому унижали себя, молча делая только то, что сказано и как сказано… Радости от работы было мало. Когда я во время тренинга (на который каждый участник прибыл на крутой служебной иномарке) обратился к ним с вопросом: «Are you slaves?» («Вы что, рабы?»), в ответ раздался не то рев, не то стон: «Sla-a-ves!» («Рабы!»). Это было шоком. Генеральный схватился за голову: «Почему вы никогда об этом не говорили?». В ответ посыпались горькие комментарии о том, что говорить вроде пытались – и о тех вещах, в которых, как выяснилось, из-за самоуверенности лидеров компания действовала далеко не наилучшим образом, тоже, но слушать никто не хотел. И тогда говорить перестали. И думать тоже. А делать, не думая, этим ребятам было неинтересно. Собственно, именно отсутствие мотивированности и драйва в работе и послужило причиной обращения руководства к консультанту. Им ошибочно казалось, что очень высокая зарплата автоматически подразумевает рвение в работе.

Руководитель организации, закупая на рынке любой ресурс, обязан как менеджер точно знать, что закупает именно требуемое и платит при этом не больше рыночной цены. Рыночная цена – это такая цена, по которой можно найти на рынке, скажем, водителя нужной квалификации. Сколько у него детей в семье, что он ест-пьет, где отдыхает летом – значения не имеет. Как не имеет значения то, что он еще и знает албанский язык и умеет пилотировать планеры. На рынке приобретается не человек (человек бесценен), а определенные его способности, необходимые для выполнения той или иной работы в течение определенного времени. Эти способности что-то стоят на рынке, и за это (при предположительном полном их использовании) и должен платить работодатель. Тот, кто устраивается на работу водителем такси, даже при наличии степени доктора философских наук может претендовать только на такую зарплату, какой он стоит в качестве водителя такси – не более того. И, согласившись на эту зарплату, он должен работать, а не сачковать.