Менеджер и организация

Емкое русское слово «руководитель» все это в себя тоже вроде как включает, но, если верить толстому толковому словарю русского языка, руководитель – это «тот, кто руководит кем-либо или чем-либо, направляет деятельность кого-либо, чего-либо», а еще «руководить» означает «быть во главе чего-либо». Удобная позиция… Менее всего здесь речь идет о менеджере, который должен пахать сам, «как папа Карло», чтобы обеспечить требуемые результаты текущей деятельности и развитие организации (предприятия, компании). Иногда для этого вовсе не надо никем руководить, а нужно только обеспечить заказы. В других случаях – прикрыть бизнес от бандитов или чиновничьего рэкета. В третьих – найти деньги для пополнения оборотных средств. А если больше некому грузить машину – так грузить машину, не срывать же поставку ключевому клиенту! На кой черт тогда нужна будет организация вместе со своим «стоящим во главе чего-либо»?

Так что без руководителя-менеджера, наверное, не обойтись ни одной организации, которая претендует на звание эффективной. Ведь это означает, что какие-то ресурсы постоянно оказываются на пределе, состояние комфорта часто сменяется состоянием дискомфорта, ситуация норовит скатиться к границе пространства экзистентности, и нужно принимать адекватные меры для восстановления баланса и обеспечения способности организации выполнять свою миссию. В чем, собственно, и состоит организационный менеджмент, в отличие от управления процессом производства или погрузкой машин.

Если организация спроектирована правильно – способы разрешения большинства возникающих ситуаций уже запрограммированы в структуре, процедурах, требуемой квалификации сотрудников, способах принятия стандартных решений. Если организация не только спроектирована, но и выстроена правильно, укомплектована соответствующим персоналом, который во всех предусмотренных проектом случаях знает, что надо делать, умеет это делать и делает, то проблем нет и менеджер здесь уже не требуется. Но дело-то как раз в том, что в жизни такая красивая картинка не встречается. Спасает только все тот же принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира, в соответствии с которым в систему (сознательно или нет) встраивается элемент, который отвечает за реакцию системы на ситуации, не предусмотренные при ее проектировании. На практике речь также идет о ситуациях, которые, может, и предусмотрены, но из-за недостатка квалификации или просто из-за разгильдяйства сотрудников оказываются критическими и требуют личного вмешательства «самого», который «сидит наверху» или «стоит во главе», уж как придется…

Чем меньше ситуаций предусмотрено в структуре и стандартных процедурах и чем хуже работает то, что предусмотрено, тем больше дел у руководителя, который в этом случае вынужден быть менеджером. Он может крутиться как белка в колесе, с утра до вечера решая вопросы, которые без него никто решить не может, или, закрывшись в кабинете, неделями разбираться с организационным проектом и думать, как из имеющихся компонентов слепить что-то работоспособное, а потом пытаться это осуществить. В первом случае мы говорим об оперативном менеджменте, во втором – о стратегическом. В каких пропорциях эти два взаимодополняющих по эффекту, но взаимоисключающих по использованию времени вида организационного менеджмента присутствуют в работе конкретного руководителя, зависит от его характера и квалификации, а также, конечно, от типа организации и текущей ситуации. Но одно остается непреложным – чем хуже организация работает сама, тем больше за нее должен работать руководитель. Он, с одной стороны, работает за себя в качестве одного из сотрудников, элемента структуры, выполняя определенные административные или производственные функции, предусмотренные проектом (это может включать в себя и принятие тех или иных решений). С другой стороны, он в ответе за все недоделки – как свои собственные, так и подчиненных.

Именно об этой стороне двуединства – ответственности за поведение других, не подразумевающей отождествления себя с ними, и пойдет речь ниже. Мы будем говорить о руководителе (руководителях разных уровней) как о субъекте управления, выделяя, но не противопоставляя его объекту управления, которым в нашем случае является руководимая им организация (или подразделение). Мы будем иметь в виду не все, чем может заниматься руководитель, а именно тот аспект его разнообразной деятельности, который можно назвать менеджментом.

Давайте достаточно условно представим, что организация может существовать сама по себе, а ее руководитель – сам по себе; в общем, классические объект и субъект управления. Этот субъект, будучи подсоединенным (включенным, назначенным и т. п.) к организации, может привнести в нее собственные ресурсы для рационального выбора поведения (релевантный опыт, знания, умения, информация, связи и другие возможности), которые добавляются к соответствующим ресурсам организации. Зоны стереотипных реакций и рациональных выборов могут при этом расшириться, а зона эмоционального поведения – сузиться; в итоге организация станет более живучей и эффективной. Для этого и нужен управляющий-менеджер.

Хороший управляющий может спасти организацию, вытащить ее из очень сложной ситуации. Плохой управляющий (нерелевантный опыт, отсутствие необходимых знаний, неумение ладить с людьми, патологическая лень, порочащие связи и тому подобное) может ее загубить. Важно никогда не забывать, что регуляция поведения любой реальной организации на разных уровнях осуществляется не только субъектом управления, но и процессами самоорганизации в объекте управления – они присутствуют в любом случае и играют важную роль. Управляющий лишь дополняет, но ни в коем случае не заменяет собой эти процессы, если у него хватает на это ума. Если нет – он разрушает процессы самоорганизации и приводит организм к гибели.

Нет лекарств (не говорим о пищевых добавках), которые были бы полезны для здоровья. Их употребляют не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. Для здоровья они, правда, тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной самоорганизации и мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее употребление лекарств часто ускоряет процесс выздоровления, когда мы не можем себе позволить роскошь болеть долго, а иногда и спасает жизнь. Точно так же вторжение управляющих воздействий в процессы самоорганизации всегда вредно, потому что нарушает эти процессы, сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов самодостаточного функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов, снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но в случаях, когда существующие механизмы саморегуляции не справляются со своей задачей, – оправданно.

С некоторой долей условности можно утверждать, что каждый руководитель приносит и пользу, и вред – вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточно, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, мы говорим об «условно нулевой» квалификации. То есть общий результат от деятельности такого руководителя близок к нулю. Для руководства все же надо обладать некоторой квалификацией со знаком плюс, а вот сколько ее требуется – зависит от организации и ситуации: чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это связано мало – больше со сложностью управленческих задач, требующих решения.

Миссий у руководителя может быть много, и одна из них – обеспечение необходимого менеджмента, когда это требуется. Эффективность управляющего в роли менеджера зависит от его способности правильно диагностировать проблемы, требующие его вмешательства, и рационально их решать, а также от умения оптимально организовывать деятельность по достижению поставленных целей. Эта эффективность может быть как положительной, увеличивая шансы организации на выживание за счет лучшего использования имеющихся возможностей, так и отрицательной – из-за неправильного диагноза, нерационального выбора или неспособности обеспечить надлежащее выполнение принятых решений.

Способность управляющего органа (индивидуального или коллективного) обеспечить положительный эффект процесса управления мы называем управленческим потенциалом («менеджментный потенциал» по аналогии с managerial capacity было бы даже правильнее, да как-то не звучит). Если сопоставить этот положительный эффект с затратами на создание и содержание управляющего органа, получим оценку эффективности управления.