Менеджер и организация

Уполномочивание персонала как способ актуализации человеческого ресурса организации

Одна из популярных на Западе концепций выстраивания отношений в организации называется еmpowerment, что мы переводим как уполномочивание или актуализация потенциала сотрудников.

Самый примитивный и вредоносный способ искусственного обеспечения значимости всякого рода начальничков – это узурпация ими права думать вместо своих подчиненных, лично решая в каждом случае, кому что делать (или не делать) и как делать, а потом лично проверять, то ли и так ли сделали. Сотрудник, выполняющий работу, превращается при этом просто в исполнительный орган, инструмент, а результат, какой бы он ни был, принадлежит начальнику, поскольку это все только «его ума дело», а чьи руки – не суть важно.

Попробуйте оценить навскидку, сколько времени сотрудники вашей организации думают не просто о том, как сделать, что велено (или как не делать), а о том, как можно лучше организовать работу, взаимодействие подразделений или как сэкономить деньги на зарплате и оборудовании. Сколько получилось? Иногда мне отвечают: «Да они совсем об этом не думают!». Вот тогда и возникает вопрос – а почему? Может, им думать нечем, все мозги только у руководителей? Нет никакой причины считать, что начальники умнее своих подчиненных, или что они лучше знают реальное положение дел на том или ином участке, или что лучшие идеи обязательно приходят в голову тому, кто выше по должности, – никакой причины так считать нет. Прогресс организации в первую очередь определяется тем, как много релевантных интеллектуальных усилий прилагается для прогресса. Если усилия прилагает только первый руководитель или небольшая группа его приближенных – с таким «арсеналом» далеко не уйдешь. Гораздо большего можно достичь, если думать будут все, и думать много – почему бы на работе не думать и о работе тоже?

Просто позволить сотрудникам думать недостаточно. Думанье – это ведь тоже действие, которое должно чем-то мотивироваться. Думать должен тот, кому приходится принимать решения. А серьезно думать – когда решения сложные и ответственность за их последствия большая. Если сотрудники не имеют реальных прав и возможностей принимать решения по содержанию своей деятельности, то у них не может быть и никакой реальной ответственности за результаты этой деятельности. А раз нет ответственности, то и напрягаться незачем. Такая логика нечасто вызывает возражения со стороны сотрудников. Многих, ленивых от природы или демотивированных уже в ходе «освоения реальности» на рабочем месте, это положение дел вполне устраивает. Самый простой трюк, когда не хочется думать или напрягаться, – это обратиться к начальнику за указанием или (вполне достаточно) за советом. А уж тогда делать, что сказали или посоветовали, и не брать забот в голову. Если получится – то хорошо. Не получится – отвечать не придется.

Основные препятствия к актуализации потенциала сотрудников через их уполномочивание, несмотря на очевидную выгоду этого для организации, связаны обычно с различными фобиями руководителей. Эти фобии не всегда открыто декларируются. Например, подсознательное опасение может состоять в том, что если подчиненные все будут решать сами, то значимость руководителя окажется под сомнением. Чем слабее руководитель, тем больше он переживает за свой авторитет. Но нередко переживают и сильные. Иногда это становится практически болезнью. Неуверенный в своем авторитете руководитель окружает себя заведомо слабыми сотрудниками, не дает им ни информации, ни полномочий, сам принимает даже мелкие решения, поощряет подхалимаж и душит любые проявления самостоятельности у подчиненных. И делает это не потому, что он глупый или плохой человек, – просто беда случилась, потерял веру в себя и теперь инстинктивно выстраивает вот такую нелепую защиту.

Опасение, обычно декларируемое, состоит в том, что решения, принимаемые самими сотрудниками, будут неправильными, «а отвечать все равно мне…». Конечно, так может случиться. Но почему? Из-за уполномочивания? Или из-за недостаточной квалификации подчиненных, отсутствия у них информации, нерелевантной мотивации (на совсем другие результаты, не те, которые требуются начальству) или потому, что нет никакой возможности реально проконтролировать, какие решения принимались и каков получился результат? Все эти вопросы как раз и надо решать, чтобы уполномочивание стало возможным. Для этого требуется ясность задач и критериев оценки работы, реальная ответственность, обеспеченная соответствующей организацией работы, прозрачность и, конечно, достаточная квалификация сотрудников. Они должны принимать правильные решения и гордиться ими, а не делать досадные ошибки, приводящие к разочарованию и демотивации. Впрочем, без ошибок обойтись не удастся в любом случае. Это нормальная цена за переход на качественно иной, более эффективный уровень работы. Самый эффективный способ уполномочивания персонала – организация командной работы. Когда все вместе отвечают за один и тот же результат, зависят в этом друг от друга, сотрудничают – они контролируют один другого так, как ни один начальник не проконтролирует. Уполномочивание команд – дело гораздо менее рискованное, чем уполномочивание отдельного сотрудника, и позитивные результаты при этом обычно проявляются очень быстро.

Командная работа: коллективная ответственность как предпосылка синергии

Не знаю, как в других областях, а в менеджменте большинство самых важных идей преследует какой-то злой рок – они становятся популярными, очень популярными, модными, продаваемыми, они становятся достоянием масс – сначала консультантов, а потом и их жертв, и в конце концов вырождаются в полный абсурд. Такая судьба постигла в свое время автоматизированные системы управления, системы обеспечения качества, реорганизацию бизнес-процессов и многое другое, в том числе феномен командной работы.

Команда – это не просто группа работающих в одном подразделении сотрудников, которые уважают и хорошо понимают друг друга, помогают товарищу, когда он этого попросит, не закладывают друг друга начальству, вместе празднуют дни рождения и т. п. Все это мило, но это не о командах. Командная работа – это вообще не о хороших или плохих отношениях между сотрудниками, а о принципиально иной организации деятельности по сравнению с традиционным распределением заданий и ответственности по отдельным исполнителям. Там, где говорят: «Каждый должен заниматься своим делом», или «Каждый должен получать в соответствии со своими личными результатами», или, не дай бог, «Каждый отвечает только за себя», где оценки своей работы надо ожидать от начальника – до создания команды очень далеко, сколько бы ни выпивалось вместе на корпоративных вечеринках.

В команде все делают одну работу, получают один на всех результат. Можно вместе убрать двор или построить дом. Какая разница, кто именно и что именно сделал, важно лишь – кто как работал. А хорошо работает тот, кто с готовностью делает то, что требуется, и делает качественно. При организации командной работы на том или ином участке сотрудники сами решают, от кого, когда и что требуется. Все ресурсы (машины, компьютеры, знания, умения, связи, личные качества каждого) у них общие, и они совместно стараются оптимально их использовать, ориентируясь на миссию команды (что и для кого она производит) и текущую ситуацию. Командная работа отнюдь не исключает определенной специализации и функциональных ролей, которые могут меняться в зависимости от ситуации. Поэтому особенно ценятся члены команды, обладающие достаточной квалификацией, чтобы в любой момент принять на себя любую требуемую роль для пользы общего дела.

В команде может быть лидер, но в ней не может быть начальника, который решает за других, что и как кому делать. В команде все позарез нужны друг другу, ибо получить синергетический эффект от совместной работы (ради чего и организуются команды) можно только при адекватном вкладе каждого. С одной стороны, члены команды очень требовательны друг к другу, никакие поблажки неприемлемы, ибо любая ошибка или безалаберность могут многократно усилиться и аукнуться всем. С другой стороны, каждый подстраховывает товарища, готов в любой момент подсказать, или исправить, или просто «подставить плечо». Доверие и взаимная поддержка – это не вопрос морали, а вопрос выживания. Поэтому все важны друг для друга. Всем очень важно, чтобы у каждого все было хорошо – и со здоровьем, и с семьей, иначе что это будет за игрок, что за боец? Поэтому каждый в любой момент готов помочь другому члену команды также и в любом его личном деле, лишь бы у этого другого все было в порядке и он мог хорошо играть в команде. Другой при таком отношении сотоварищей чувствует себя защищеннее, ценит принадлежность к команде, платит ей тем же. Но в работе никто никому не помогает – ее просто делают вместе. Хорошие отношения при этом только кстати, но они не ради хороших отношений, а ради дела – поэтому никогда не вырождаются в круговую поруку и фальшивые улыбки дорогим коллегам.

К появлению команд приводят не тренинги с лазанием по деревьям и перетягиванием каната, а реальные условия работы, выполняющие роль управляющих параметров в процессах самоорганизации поведения сотрудников. Там, где нет условий для самоорганизации, – не может быть и командной работы. А там, где такие условия есть (в горах, в разведке, на острове после кораблекрушения), – команды появляются очень быстро. В экстремальных ситуациях люди очень быстро самоорганизуются; при этом те, кому не нравится коллективная самоорганизация в рамках команды, оказываются за бортом (иногда в прямом смысле). Принципиальным для командной работы является оценка каждого только изнутри, другими членами команды, с которыми он плохо или хорошо взаимодействовал, которым он был необходим или путался у них под ногами. Это обычная проблема «звезд», которые сами вроде как работают очень здорово, постоянно подчеркивая, часто устами начальства, что все остальные слабы, перетягивая на себя наиболее значимые дела, приватизируя достижения коллектива, делая себя незаменимыми (иногда лишь благодаря соответственно выстроенному внутреннему пиару) в ущерб общему делу. Между тем, когда есть реальные предпосылки для командной работы, достижения ни одной «звезды» не сравнятся по эффективности с тем, чего могут достигнуть сообща разные по квалификации и характеру члены команды.

Если начальник не готов предоставить команде возможность самой выстраивать внутренние отношения и самой оценивать своих членов, ему остается только упразднить командную работу. Всякое вмешательство начальства в самоорганизацию (исключением является нужная команде помощь «тренера») уничтожает команду, превращает ее в самодеградирующую группу, терзаемую скрытой недоброжелательностью друг к другу. Тогда ее нельзя уполномочивать, нельзя на нее рассчитывать – команды нет.

Хочу привести пример того, как распределяли вознаграждения команды операторов (тогда их называли «комплексные сквозные бригады», поскольку каждая полностью осуществляла весь процесс обработки данных). Размер премии в дополнение к прямой тарифной оплате составлял до 40 % и зависел только от сроков выдачи качественных разработок клиентам. Если в выдаваемых машинограммах оказывалась хоть одна ошибка, работа переделывалась и сроком ее завершения считалась уже дата выдачи повторной разработки. Время, потраченное на переделку работы, не оплачивалось (поэтому ошибки были очень невыгодны бригаде – и лишняя работа, и автоматически меньший заработок в общий котел). Бухгалтерия начисляла каждому работнику зарплату из двух частей: первая – это установленный законом минимум за фактически отработанное время, и вторая – премиальные, которые по окончании месяца бригады распределяли сами, по ими самими установленным правилам. Эти правила они должны были единогласно принять на собрании, подтвердить подписью каждого члена и передать администрации до дележки денег. Далее люди анонимно оценивали друг друга (например, выставляя оценки всем членам бригады, включая себя, по таким параметрам, как «качество работы», «уровень квалификации», «взаимодействие с товарищами» и т. д., – обычно по десятибалльной системе), и средневзвешенные коэффициенты за подписью бригадира передавались в бухгалтерию. Никто ни у кого не просил объяснительных, никто никого не наказывал, но реальный заработок самых сильных членов бригады обычно раза в три превышал заработок слабых. Жалоб на несправедливость не было ни одной за несколько лет такой практики. Но в рассказанном ранее случае с официантами ресторана, которые впятером обслуживали одновременно всех клиентов и делали это здорово, распределение чаевых из общего котла могло происходить только поровну, а тот, кто не тянул вровень с остальными, должен был просто уйти. На виду у клиентов ошибка любого «подсаживала» сразу всю команду. Поэтому команда была беспощадной к браку в работе, кто бы и по какой причине его ни допустил.