МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира

Уровни стратегии

Стратегия – достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

• Функциональная стратегия – деятельность по созданию стоимости.

• Стратегия бизнеса – как бороться с конкурентами, тактика.

• Корпоративная стратегия – в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять – функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?»

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия – это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса. Функциональная стратегия Philip Morris (Altria Group), например, заключалась в сокращении затрат благодаря использованию самых современных технологий переработки сырья. Если бы Philip Morris оказалась в зависимости от единственного поставщика табака, то хорошая функциональная стратегия должна была бы переориентировать компанию на нескольких поставщиков.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса – это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но, несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу. Стратегия бизнеса компании Philip Morris состояла в том, чтобы добиваться победы в конкурентной борьбе благодаря множеству заполнивших магазинные полки брендов и большим расходам на рекламу. Используя подобные стратегии, крупные табачные компании сохраняют свою долю рынка и не дают новым конкурентам закрепиться в отрасли.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия – это полный набор деловых возможностей. Корпоративная стратегия побудила Philip Morris изменить свое название, превратиться в Altria, диверсифицировать свой бизнес и переключиться с табачных изделий на потребительские товары. Руководители Altria проанализировали потенциал роста табачной промышленности, действующее законодательство и растущую озабоченность потребителей проблемами здоровья и пришли к выводу, что разумнее заняться более «здоровым» бизнесом. Приобретение компаний General Foods, Kraft, Nabisco и Miller Brewing осуществлялось в соответствии с корпоративной стратегией. Но к 2009 г. Altria распродала эти приобретения, чтобы увеличить ценность акций для держателей, поскольку новые законы все хуже сказывались на отрасли табачных изделий и рынок стал избавляться от акций Philip Morris. Корпоративная стратегия всегда динамична.

Стратегия расширения

Ученые любят иллюстрировать свои теории диаграммами для большей понятности и удобства применения. Одна из простейших стратегических диаграмм – матрица Ансоффа. Ансофф разработал эту матрицу в 1957 г. в качестве понятного инструмента для классификации вариантов расширения бизнеса. Классификация вариантов стратегии определяется новизной продукта для компании и опытом работы компании на намеченном для завоевания рынке. Новизна продукта или рынка определяется тем, насколько нов такой продукт или рынок для компании, обдумывающей свою стратегию, а не с точки зрения цикла существования самого продукта или рынка.

Преимущество матрицы в том, что ее можно использовать в любой отрасли. Ансофф разработал словарь, позволяющий несколькими терминами сообщить о направленности стратегии. Если Hershey Foods Corporation решила бы продавать больше шоколадных батончиков в США, она взяла бы на вооружение стратегию проникновения (существующего продукта на существующий рынок). Если бы компания решила продавать шоколад в Восточной Европе, она выбрала бы стратегию расширения (существующего продукта на новом рынке). Используя стратегию сопутствующей диверсификации, компания Hershey смогла создать новую жевательную резинку для продажи в США (новый продукт на существующем рынке). Если бы компания захотела экспортировать автомобили в Непал (новый продукт на новом рынке), это была бы уже несвязанная диверсификация. Компания всегда располагает определенным набором возможностей расширения бизнеса. Дело только в том, чтобы для эффективного расширения у компании хватило денег, а у руководства – времени. Если бы руководство компании вынуждено было принять решение о расширении по всем четырем описанным выше направлениям, это мероприятие могло бы закончиться появлением многочисленных новых предприятий с неэффективным управлением. В рабочем дне руководителя столько же часов, сколько у всех нас. И даже если бы менеджерам удалось организовать работу новых предприятий, у компании может не хватить денег для адекватного финансирования их деятельности.

Анализ отрасли

Наряду со словарем для обсуждения проблем развития бизнеса (интеграция и диверсификация) вам также необходим инструментарий для разработки стратегии выживания. Майкл Портер из Гарвардского университета разработал теорию пяти сил, определяющих структуру отрасли: эта теория должна помогать компаниям выживать в конкурентной среде. Его книги «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy) [16] и «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage) [17] стали краеугольным камнем стратегического мышления. Если уж захотите покупать деловые книги помимо этой, берите книги Майкла Портера. Его теории можно использовать для разработки стратегии выживания вашего нынешнего бизнеса, а также для оценки привлекательности других отраслей. Портер предлагает инструменты для анализа пяти сил, которые определяют уровень конкуренции, и, соответственно, уровень прибыльности в отрасли.

16

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011.

17

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008.

Пять конкурентных сил в отрасли:

• угроза со стороны продуктов-заменителей;

• угроза со стороны новых конкурентов;

• рыночная власть поставщиков;

• рыночная власть покупателей;

• соперничество между действующими на рынке компаниями.

Пример действия пяти сил

Давайте применим модель пяти сил к производству жестяных банок, которое Портер счел бы высококонкурентным, поскольку здесь сталкиваются многие силы. Поставщики стали могут продавать свою продукцию многим другим отраслям, поэтому производство банок не располагает на рынке ощутимым финансовым рычагом. Портер уделяет особое внимание рычагам воздействия, способности одного из участников цепочки формирования стоимости навязывать свою волю другим.

Пользователи банок – небольшая группа крупных изготовителей продуктов питания. Они могут использовать рычаг, чтобы заставить производителей банок снизить цены, сталкивая конкурентов между собой.

Пользователи таких размеров, как Del Monte, могут также угрожать заменой жестяных банок на пластиковую упаковку. Многие компании уже перешли на пластиковую упаковку, поэтому острота конкуренции возрастает по мере убывания спроса на жестяные банки.

Еще хуже то, что новые конкуренты могут без труда приобретать машины для изготовления банок. Эффективное производство банок возможно даже при низких затратах и относительно небольших объемах выпуска. Это открывает отрасль для новых конкурентов, если коэффициент прибыльности окажется привлекательным. Компания Del Monte может при желании закупить необходимое оборудование и производить упаковочные материалы самостоятельно. Технология производства банок не является секретом, а цены на оборудование невелики, поэтому барьеры доступа в отрасль невысоки. Легкость доступа в отрасль еще более обостряет конкуренцию.

Рассмотренные четыре силы объясняют высокий уровень конкуренции в отрасли, поэтому пятая сила – соперничество между существующими фирмами – столь же интенсивна. Торговые агенты прекрасно знают своих конкурентов, так как им приходится бороться за заказы сокращающейся группы клиентов. Пятая сила может порождать жестокие ценовые войны. При определенных обстоятельствах конкуренты, пренебрегая потерями прибыли, устанавливают заведомо заниженные цены, так как хотят получить заказ любой ценой. Острота конкуренции в отрасли обусловлена тем, что все пять сил, как видно на модели Портера, оказывают давление на отрасль.

Что же следует делать компании в такой конкурентной среде? Компания Crown Cork & Seal из Филадельфии выбрала стратегию добавления стоимости к своему продукту. Она предлагает консультационные услуги для решения проблем своих клиентов в сфере упаковки, быструю доставку для снижения затрат клиентов на хранение запасов, а также инновационное, адаптированное к потребностям клиентов изменение упаковки. В сфере затрат компания выбрала вариант малозатратного производства, что позволяет ей удерживать цену своей продукции на конкурентном уровне. Компания не только выжила – она добилась успеха.