МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира

Портфельные стратегии не лишены недостатков. Они исходят из предположения, что предприятия портфеля никак между собой не связаны, однако часто это не соответствует действительности. Зачастую у этих бизнесов находятся общие технические и маркетинговые функции или источник поддержки. Портфельная стратегия затрудняет распределение ресурсов, так как понуждает постоянно тасовать компании для максимизации роста и притока денежных средств. История учит, что от фокусов с куплей-продажей этих «животных» выиграли в основном инвестиционные банки и консультационные фирмы. Другими бенефициариями этих операций стали руководители компаний, распоряжающихся портфолио. Правильно: если компания не работает, зачем ее лечить? Просто продайте!

Многофакторный анализ Mckinsey & Company

Компания McKinsey & Со применяет другой подход к жонглированию портфелями компаний. К 1970 г. General Electric разочаровалась в схеме BCG с двумя переменными, и McKinsey разработала собственную модель. Обе модели нужны для руководства: что продавать, что удерживать, в какое предприятие вкладываться. McKinsey советует доить «коров» и гнать «собак».

Модель работает с двумя основными переменными, позволяющими оценить компанию: привлекательность для отрасли и сила предприятия. Модель эта не проста: каждая переменная определяется рядом специфических для отрасли факторов. В каждой отрасли имеются свои преимущественные факторы.

В модели McKinsey девять секторов против четырех в модели BCG. Шесть базовых вариантов действия, диктуемых моделью, таковы:

• инвестировать и удерживать;

• инвестировать в целях роста;

• инвестировать в целях реорганизации;

• инвестировать избирательно в перспективные направления бизнеса;

• «собирать урожай», доить «коров»;

• избавляться, продавать «собак».

Хотя модель McKinsey привлекает тем, что учитывает много факторов, процесс оценки, тем не менее, субъективен. Как показывает матрица, конкретные факторы оцениваются терминами «высокий», «средний» и «низкий». К примеру, рост продаж компании Wal-Mart оценивается по ее опубликованному годовому отчету, но как можно объективно квалифицировать «имидж» компании? А это один из компонентов, используемых в матрице McKinsey для оценки положения предприятия. Все очень субъективно.

Arthur D. Little: система бизнес-единиц

Консалтинговая фирма Arthur D. Little (ADL) – еще один бастион MBA, специализирующихся на портфолио. ADL выстроила свою систему вокруг стратегических бизнес-единиц (strategic business unit, SBU). Когда схожие предприятия корпорации группируются по бизнес-единицам, портфельная стратегия упрощается, так как уменьшается число единиц. Предприятия, входящие в разные стратегические подразделения, не связаны друг с другом ничем, кроме финансовых уз, налагаемых на них головной корпорацией.

Процесс формирования портфеля в ADL состоит из четырех этапов:

1. Классификация всех предприятий корпорации и разнесение их по бизнес-единицам.

2. Размещение стратегических единиц в матрице.

3. Оценка условий в отраслях, где функционируют бизнес-единицы.

4. Принятие решения.

В матрице ADL двадцать четыре сектора против девяти в модели McKinsey. Две основные переменные в модели ADL – уровень зрелости отрасли и конкурентное положение. Сходство с моделями McKinsey и BCG очевидно, однако свою терминологию словарь ADL заимствует из справочника дорожных сигналов, а не из зоологии. Бизнес-единица с высокой долей рынка или функционирующая на привлекательном рынке классифицируется как зеленая. В категорию желтых попадают средние бизнес-единицы, а красным цветом метят те бизнес-единицы, у которых перспективы плохи из-за низкой доли рынка или низкой зрелости рынка.

Исходя из этой светофорной классификации (рис. 9.10), консультанты предлагают для каждой бизнес-единицы соответствующую стратегию: развивать, поддерживать или ликвидировать. Зеленым стратегическим единицам предлагаются самые разные варианты стратегии. Возможности красных ограничены их «плохим состоянием». Классифицировав бизнес-единицы, консультанты обращаются к набору базовых стратегий: фокусирование, проникновение или диверсификация и выстраивают тактические планы.

Другие интересные идеи консультантов по стратегии

При любом маркетинговом стратегическом анализе, как объяснялось в главе «Маркетинг», следует оценить основные компетентности своей компании в контексте конкурентоспособности. Начиная с 1990 г. консультанты предлагают полную оценку, разобравшись предварительно, в чем сильна ваша компания. Например, в компании Frito-Lay главное – система сбыта.

Еще одна популярная в 1990 г. задача – сохранение клиентуры. Компания Bain & Co., главный теоретик по этой части, разработала также полноценную практику. Она вычисляла методы, которые помогут привлечь и сохранить верных клиентов. Проводя такую оценку, компании и консультанты выполняют всестороннее изучение потребителей, стараясь понять их покупательские привычки и уровень удовлетворенности. Консультанты анализируют клиентскую базу и выделяют из общей массы лучших клиентов, чтобы предложить им особое отношение. Зачастую «лучшие» клиенты, обеспечивающие основную часть объема продаж, не совпадают с теми, кто приносит компании наибольшую прибыль. Кроме того, создаются системы сбора и хранения данных по клиентуре, позволяющие маркетологам эффективно вступать в контакт с клиентами. Гораздо полезнее сохранять хороших клиентов, чем непрерывно искать новых.

В 1993 г. книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation) [19] провозгласила новую моду среди консультантов. Опираясь на успех этой книги, авторы создали консультационную фирму CSC–Index и предлагали «реинжиниринг», то есть полный пересмотр всех возможностей компании. В апреле 1995 г. газета The Boston Globe писала: «Менеджерам следует отказаться от иерархических структур в пользу групп сотрудников, разрабатывать системы, разрушающие феодальные структуры продажи и маркетинга, и использовать компьютерную технологию, чтобы покончить с “пропихиванием документов”».

19

Чампи Дж., Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Компания Stern Stewart & Со предложила инновацию в области финансов, разработав метод представления дохода компании, позволяющий сосредоточить внимание на «жизненных показателях» акций. Новая стратегия, принятая в 1993 г., исходила из экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA) или рыночной добавленной стоимости (market value added, MVA). EVA – разность между чистым доходом от основной деятельности после вычета налогов и стоимостью капитала. Бухгалтеры издавна называли эту разность «остаточным доходом», однако фирма Stern Stewart & Со придумала новую аббревиатуру.

ANOPAT – скорректированный чистый операционный доход после уплаты налогов

Суть в том, чтобы судить о финансовой деятельности компании по прибыли минус стоимость предоставленного акционерами капитала. «Чистый доход», определяемый в соответствии с принципами GAAP и фигурирующий в финансовых отчетах, не позволяет произвести такую оценку. Консультанты помогают компании освоить новую методологию, а ее руководству – выбрать стратегии, направленные на те факторы, которые поспособствуют повышению курса акций компании.