Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в

форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить

новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разо-

чаровать — может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так

привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять

ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.

Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трех-

летней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется

возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить

сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Од-

нако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы

компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях

www.sapcons.ru

54 Глава

5

сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получают-

ся машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны

еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке — где теперь

мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить

купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус»

обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памя-

ти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триум-

фально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за невер-

ных прогнозов и оценок — рынка, спроса, собственных возможностей.

Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрез-

мерной осторожности) — вот залог успеха в разработке стратегического

видения.

Общее — не значит неконкретное, будьте точны в формулировках.

Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоя-

кие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифрова-

но. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть

«много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут

подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирова-

ния лучше расставить предельно четкие ориентиры.

Основные вопросы стратегического видения:

• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?

• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?

• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?

• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?

•

От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?

• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд

и т. д.) станут для нас приоритетными?

• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких на-

правлениях?

• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные акти-

вы)?

• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или раз-

работки представляют для нас интерес?

• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-

правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?

• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-

приятия или пока останемся в прежних границах?

Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в

Главе 9.

Глава 6

Ценности предприятия

Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители

обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-

мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возра-

жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на

российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры

пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать

иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с

ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.

Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представле-

ния о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер —

это тот, кто сдает отчетность. Рабочий — это тот, кто точит деталь. Ме-

неджер по продажам — это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотруд-

ник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности

(функции), предписываемые ему должностной инструкцией — пись-

менной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили

круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоя-

нии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворни-

ку мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на

квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менед-

жера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас

есть возможность разработать стандарты его поведения (как здоровать-

ся, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) — так делают

большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелатель-

ность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.

Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к ре-

зультатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось

бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход — это

лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не пер-

вопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не гру-