Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

все ваши сотрудники усвоили основные постулаты, прекращать процесс

нельзя. Сотрудникам свойственно забывать важность ценностей, кроме

того, штат любой компании постоянно обновляется.

Ценности и стратегия

Ценности должны быть неразрывно связаны со стратегией. Если ве-

личайшая ценность для вашего предприятия — качество продукта, вряд

ли успешным стратегическим решением будет уход в нижний ценовой

сегмент. Если сотрудники — это важный ресурс для вашей компании, в стратегии должно найтись место для выработки системы обучения, развития, поощрения — иначе эта ценность останется только на бумаге.

Такие ценности, как качество обслуживания клиентов и забота о персо-

нале, не существуют друг без друга — только мотивированный и обучен-

ный персонал способен предоставить качественный сервис.

Ценности — это эмоциональное, сущностное отражение стратегии.

Стратегия — это план, предусматривающий конкретные шаги. Ценнос-

ти — система координат, неразрывно связанная с этим планом и помо-

гающая разрешать сложные ситуации.

Как и стратегия, ценности должны обновляться. Десятилетия-

ми для многих европейских компаний главными ценностями служили

высочайшее качество товаров и культура производства. Однако Китай

с его недорогим массовым продуктом резко изменил ситуацию. Часть

предприятий закрылась, а части пришлось перепрофилироваться. Кто-

то ушел в самый верхний, высокотехнологичный и пока недоступный

китайцам сегмент, другие свернули производство, оставив себе только

разработку, а заказы на производство размещая в том же Китае. Пред-

приятиям пришлось изменить свои ценности — чтобы выжить.

Многие российские предприятия, начинавшие с торговли, посте-

пенно переключались на производство, что неизбежно влекло за собой

переоценку ценностей. Многим предприятиям пришлось пересматри-

вать свои приоритеты после кризиса 2008 года — место агрессивного, Ценности предприятия

63

безоглядного развития или почти бессмысленных затрат заняли консер-

вативный рост и бережливость. Переоценка ценностей — естественный

и необходимый процесс в меняющемся мире.

В США есть множество официальных законов, регулирующих

жизнь общества, однако государство через различные каналы (наиболее

известный из них — кинематограф) не устает пропагандировать амери-

канские ценности. Те, кто бывал в Европе, явственно чувствовали, что

ценности жителей Норвегии, Германии, Италии совершенно разные, несмотря на то что Европа довольно давно интегрируется. То есть цен-

ности нужны любой организации, даже такой большой и многоликой, как страна. К сожалению, наша страна до сих пор проходит мучитель-

ную переоценку ценностей — отказавшись от советских, она так и не

выработала новые, поэтому в ней порой бывает так неуютно.

Человек не может жить в условиях неопределенности, вызывающей

чувство тревожности. Это чувство, в свою очередь, запускает в нас за-

щитные механизмы, отвечающие за безопасность. С этого момента мы

ни о чем другом, кроме своей безопасности, думать не можем, так велит

нам инстинкт самосохранения. Безопасность — превыше всего.

Если новый сотрудник, придя в вашу компанию, не понимает ее

ценностей, не представляет, за что его здесь поощрят, а за что накажут, он испытывает тревожность. А это, в свою очередь, снижает его рабо-

тоспособность. Вместо того чтобы сфокусироваться на своих задачах, он

думает о безопасности.

Все вышесказанное означает, что ясные и прозрачные ценности: 1. Помогают снизить тревожность сотрудников и сосредоточить их

мысли на работе.

2. Фокусируют внимание персонала на том, что важно для достиже-

ния стратегических целей.

3. Создают систему координат, позволяющую принимать решения в

ситуациях, не описанных в официальных документах.

То есть в умелых руках ценности — это мощное и эффективное уп-

равленческое оружие.

www.sapcons.ru

Глава 7

Ограниченность ресурсов

Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия — это выбор

из множества вариантов образов действий в условиях ограниченнос-

ти ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично — здесь

параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и

возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться други-

ми. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шаг-

нуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в феде-

ральную, а из федеральной — в международную. Можете расширить

ассортимент, а можете — наоборот, сфокусироваться только на одной

группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и со-

стоит суть стратегического выбора. Но, прежде чем перейти собствен-

но к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности

ресурсов.

Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит за-

бывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и, если вы при-

нимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке

стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых

мечтаний.

Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием»

писал, что у любой компании есть только два ресурса — люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Дейс-

твительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое

воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые де-

ньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т. д.

К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно до-