Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

– пресекать попытки действовать таким образом, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию завершенной работы;

– следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи.

В отношении текущих проблем необходимо неукоснительно стремиться к соблюдению нескольких основных правил:

– проблемы следует либо решать, либо передавать другим – освобождаться от них;

– количество проблем должно быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать;

– решать проблемы следует строго по расписанию;

– решать проблемы нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта для этого не годится поскольку при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается именно за менеджером;

– каждой проблеме должно быть назначено время очередного рассмотрения – обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, необходимость решения проблемы перейдет от подчиненного к менеджеру.

Необходимо добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса:

– менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных»;

– направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу;

– остаток образовавшегося ресурса менеджеру следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов.

Выполняя эти условия, менеджер получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Не случайно на Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух – как правило, это компании с так назывемой плоской организационной структурой. В таких компаниях персонал обладает правом голоса, знает, что от него что-то зависит, и несет ответственность за свои действия.

Об эмоциональном факторе управления персоналом

Чтобы получить представление о том, насколько развит ваш эмоциональный интеллект, для начала посчитайте количество удачных и неудачных попыток добиться поставленной цели и проанализируйте полученные результаты. Если, принимая людей на работу, вы приписываете им одни качества, а в процессе работы оказывается, что они обладают качествами прямо противоположными, или безрезультатно проводите совещание за совещанием, то вполне вероятно, у вас проблемы с эмоциональным интеллектом.

Для того чтобы целенаправленно развивать свой эмоциональный интеллект (EQ), на вспомнить, что условно в этом понятии можно выделить четыре составляющие:

– понимание себя;

– понимание других людей;

– эффективное взаимодействие с другими;

– умение принимать решения.

Способность слышать, слышать и понимать собственные чувства, мысли и мотивы – это базовая составляющая эмоционального интеллекта. Для любого руководителя стратегически необходимо определить, в чем сила его собственной личности, какие качества ему следует развивать, а какие просто принять как ограничения. Если вы, например, обладаете даром сопереживать людям, недопустимо воспринимать это как проявление слабости и стараться избавиться от лишней чувствительности. Руководитель, способный услышать подчиненного, обладает более широкими возможностями в проведении эффективной кадровой политики.

Понять другого человека – задача и непростая, и нелегкая, но именно она является краеугольным камнем межличностного общения поскольку без её решения невозможно влиять на людей и сотрудничать с ними.

Полезен самотренинг применительно к разным ситуациям. Ситуации могут самыми разными – от простой до сложной, но лучше начинать с простых обыденных. Например, можно представить себе, что предстоит встреча с клиентом, работником компании или просто знакомым. В этой связи можно задать себе три вопроса и на них ответить:

– «кто этот человек?»;

– «что он говорит?»;

– «зачем он это говорит?».

Это поможет лучше понимать других людей и развивать свой эмоциональный интеллект.

Чтобы ответить на первый вопрос охарактеризуем человека по четырем критериям, как то:

– первый критерий – откуда человек черпает энергию – из внешнего мира или из своего внутреннего мира? В первом случае он экстраверт – общителен, открыто выражает свои эмоции, вначале действует, затем размышляет. Такой человек будет просто незаменим в работе, которая предполагает длительное общение с людьми. Во втором случае он интроверт, и тогда он скорее замкнут, сосредоточен, остро нуждается в личном пространстве. Для того чтобы работа этого человека была эффективной, для него обязательно следует создать уютную локальную обстановку;

– второй критерий – как человек собирает информацию? Здесь можно также увидеть два типа – сенсорный и интуитивный. Сенсорный тип конкретен и практичен – такому человеку нужны инструкции, он предпочитает решать практические вопросы. Интуитивный тип, напротив, учитывает перспективы, для него важны концептуальность, фантазия – такому человеку нужно давать больше простора для проявления творческих способностей, и тогда отдача от его работы будет максимальной;

– третий критерий – как люди решают проблемы? И здесь можно выделить два противоположных типа – логический и этический. Логики принимают решения, руководствуясь логикой, законами, схемами, они хороши в аналитической работе, в работе с цифрами и фактами. Этики, что называется, решают сердцем – они мало интересуются фактами и руководствуются преимущественно личным убеждением, им нет равных в гуманитарных областях;

– четвертый критерий – как человек относится к жизни в целом? Всех людей можно разделить на решающих и воспринимающих. Человек решающий всегда ориентирован на результат – он любит планировать, завершать дела. Для воспринимающего типа, напротив, важнее процесс, чем результат – он склонен к гибкому стилю жизни, предпочитая спонтанно возникающие события. И если первому можно поставить задачу и быть уверенным, что результат будет в срок, второго необходимо направлять на достижение конечной цели.

Любой человек реально представляет собой некое сочетание всех перечисленных качеств, но при этом всегда какое-то из них доминирует. Руководителю, который хочет, чтобы дело было сделано эффективно, важно понять, что за человек он сам и что за человек его подсиненный, какие качества и у него самого и у его работника развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет конкретная работа, то приобретет успешного работника, в том числе, возможно, в лице самого себя.