Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

– топ – менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.

Компании, исповедывающие принцип внутрифирменного выращивания кадров, обосновывают это несколькими причинами, как то:

– руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес – процессов компании, а это возможно только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;

– специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;

– получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней.

– необходим максимально лояльный компании персонал.

Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Не всегда карьера – это восхождение по административной лестнице вверх. Условно выделяют основные виды карьеры:

– горизонтальная карьера – подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться;

– вертикальная карьера – предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении.

Правда, в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко.

Для того чтобы успешно управлять карьерой персонала, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период и определить, какие именно работники потребуются для достижения этой цели, описать их профессиональные и личностные качества, создав тем самым описательный портрет идеального претендента.

После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Имеет прямой смысл поинтересоваться у работников, в каком качестве ини видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании.

Для одних работников реализация карьерных целей потребует дополнительного обучения, для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков.

Процесс планирования деловой карьеры работника в компании может начинаться в момент его принятия на работу. Каждому кандидату на вакансию может предоставляться полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в данной компании. На следующем этапе составляются планы индивидуального развития карьеры каждого работника в виде перечня тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек, каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, российский бизнес устроен так, что далеко не каждая организация способна выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например: «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Хотя, как известно, незаменимых людей не бывает, тем ни менее многие руководители на собственном опыте знакомы с проблемой как трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Кстати, нередко проблема в том, что работники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для организации, когда речь идет о молодых и талантливых работниках. В то же время из всех HR-факторов именно способность привлекать и удерживать способных работников оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость компании.

Кадровый резерв – это группа работников:

– потенциально способных к руководящей деятельности;

– отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;

– подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Планирование кадрового резерва представляет собой прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей. Работа с кадровым резервом представляет собой деятельность менеджмента по работе с персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленную на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

– составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

– предварительный набор кандидатов в резерв;

– получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

– формирование состава резерва кадров.

Приступая к созданию системы кадрового резерва, должна принять несколько решений и ответить на ряд вопросов, другими словами, определиться со стратегией формирования кадрового резерва:

– нужно определить, каких людей компания хочет видеть в кадровом резерве, кого она ищет (ответственных исполнителей или же харизматических лидеров, инициативных или послушных сотрудников и т. д.) и по каким критериям будет осуществлять отбор;

– выбрать подход: организация готовит замещение под конкретные позиции или же занимается поиском талантов. Если первое, то тут, безусловно, нужно делать акцент на приобретении людьми профессионального опыта и знаний. Если второе, то таланты ищутся везде, на много уровней вниз, и развиваются так, чтобы в дальнейшем эти люди стали объектами изменений в компании, несли новую энергию, новые знания и новую культуру;

– важно определить какую корпоративную культуру выбирает компания и что в данном случае важнее: культура индивидуального успеха или командного, коллегиального. Соответственной должна быть стратегия формирование кадрового резерва: публичная или скрытая.