Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Когда компания только начинает заниматься формированием кадрового резерва, она неизбежно сталкивается с проблемой выбора лучших и высокопотенциальных работников. Можно, конечно, отобрать лучших работников по результатам работы на данный момент времени, но это не поможет определить людей с высоким потенциалом – т. е. именно тех, чьи таланты и способности пока еще не проявились должным образом. Кроме того, не исключено, что работник, который показал или показывает отличные результаты и поэтому по общему мнению является высокоэффективным специалистом, возможно, уже достиг предела своей компетентности, и потому нецелесообразно включение его в кадровый резерв компании.

В части ускорения процесса развития практика показывает, что, как правило, спрос на подготовленных представителей кадрового резерва возникает существенно раньше, чем это предполагалось.

Один из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную непростую задачу.

Специалисты обычно говорят о двух основных подходах к формированию кадрового резерва:

– заключающемся в том, чтобы подготовить замену на конкретные позиции;

– заключающемся в том, чтобы выявить талантливых и потенциально высокоэффективных лиц и развивать их профессионализм на той позиции, которую они сейчас занимают, используя как проводников изменений и ресурс для развития компании.

Подготовительный этап очень важен и требует значительных временных затрат, однако он своими результатами может во многом обусловливать весь последующий ход реализации проекта и его результативность. Первая задача подготовительного этапа заключается в выявлении замещаемых позиций и критериев для включения в резерв – т. е. надо определить те позиции, на которые должна быть подорана замена и каким ключевым критериям должны соответствовать кандидаты в резерв. Уже на этом первоначальном этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв – т. е. надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться, и при этом необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать кандидат, чтобы его можно было оценить как высокопотенциального. Следующей задачей этого же этапа является профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Создание профиля позиции возможно с помощью трех основных подходов, как то:

– возможно применение общего списка корпоративных компетенций, которыми должен обладать представитель кадрового резерва;

– могут быть выделены иерархические уровни организации, под каждому из которых разрабатываются модели компетенций, которыми должен обладать резервист;

– могут быть выделены как общие корпоративные компетенции, которыми должен обладать любой представитель кадрового резерва, так и специфические компетенции для той конкретной позиции, на которую готовится замена.

На подготовительном этапе кроме указанных выше двух задач надо установить маршрут карьерного роста. Иными словами, это означает, что определив позиции, на которые готовится кадровый резерв, необходимо продумать, каким опытом должен обладать работник, чтобы занять ту или иную позицию, и соответственно какие пути ему надо пройти в своем профессиональном развитии.

За подготовительным этапом следует собственно поиск талантов и выбор лучших из них. Причем собственно оценка может производиться как внутренними силами организации, так и силами привлеченных сторонних (внешних) провайдеров. На этом этапе проводится полномасштабная программа оценки – обычно в два этапа:

– этап первичной селекции, заключающийся в первичном отсеве неподходящих кандидатов;

– этап последующей селекции, заключающийся в выборе лучших из числа тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка с целью понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для компании качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию – т. е. как далеко находится тот потолок, до которого человек может дорасти.

На этапе первичной селекции могут использоваться методики, близкие к тестовым, а на этапе последующей селекции предполагается глубокая оценка с использованием ассессмент-центра или индивидуального ассессмента, либо сочетания этих методов.

Существует риск того, что после затраты компанией времени и денег в развитие конкретного работника, он решит покинуть компанию. Дело в том, что в силу особого внимания со стороны компании в лице ее руководства может возрасти не только собственно рыночная стоимость работника, но и обусловленная этим обстоятельством его самооценка, а также, возможно, и интерес к данному работнику со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный договор.

После всего этого для каждого члена кадрового резерва должен создаваться индивидуальный план развития, при построении которого должны учитываться как его карьерные предпочтения, так и существующий уровень развития компетенций, и, разумеется, его индивидуальные психологические характеристики поскольку именно ими во многом могут быть обусловлены конкретные развивающие действия в отношении данного лица. Развитие резервистов может осуществляться в трех направлениях:

– профессиональные (технические) навыки;

– менеджерские навыки;

– приобретение необходимого опыта.

Если известно, на какую позицию предполагается специалист, и установлено, чего ему недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить. Методы развития могут быть самыми разными: тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах, индивидуальные консультации и т. д… Эффективнее всего, конечно, комплексный подход к развитию каждого резервиста. Кстати, комплексный подход не только ускоряет его развитие, но также поддерживает или даже повышает мотивацию, хотя, впрочем, может и риск для компании усилить поскольку, как уже отмечалось, на подготовленного специалиста спрос выше.

В части возможных негативных обстоятельств важно учитывать тот факт, что «резервисты» представляют собой довольно специфическую группу:

– их самооценка нередко завышена;

– они не считают для себя важным развивать управленческие компетенции, но с готовностью занимаются развитием технических навыков;

– всем другим способам развития они предпочитают новые назначения.

Чтобы сформированный кадровый резерв реально приносил пользу, необходимо сочетание целого ряда факторов, в частности, как то:

– чтобы бизнес компании агрессивно развивался;

– чтобы организационная структура компании подкрепляла эффективность бизнеса;

– чтобы организационная структура компании была достаточно гибкой и позволяла осуществлять перемещения и новые назначения.

Компания, которая берется за глобальную задачу формирования кадрового резерва, должна быть готова к тому, что в организации неизбежно изменятся:

– политика отбора кандидатов с внешнего рынка – на освобождающиеся позиции будут приниматься преимущественно внутренние кандидаты;